Presupuestar, planificar y controlar en épocas de inestabilidad

Presupuestar en épocas de inestabilidad es uno de los principales desafíos a los que se enfrenta cualquier CEO en la dirección de su empresa, porque básicamente los costos se pueden disparar más allá de lo previsto, precisamente por el escenario de incertidumbre en el que debe desplazarse para permanecer vigente en la industria. Existen riesgos asociados de realizar un presupuesto equivocado y una mala planificación, como la pérdida de capital financiero.

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Muchas empresas evitan planificar y presupuestar en épocas de inestabilidad económica para evitar el riesgo de perder ingresos. Sin embargo, para obtener más visibilidad del estado real de la organización, los líderes empresariales deben trazar un plan enfocado en el advenimiento de estas crisis. En economías inestables como las que atraviesan varios países de LATAM, las pymes, que son las principales fuentes productoras de trabajo formal, deben presupuestar teniendo en cuenta estos escenarios inciertos.

Cuando existe inflación o devaluación, no conviene dejar pasar el tiempo porque, justamente, tiempo es lo que no tenemos, si queremos obtener buenos resultados a largo plazo. Entonces, es crucial dejar de especular y generar acciones para mantener a raya la volatilidad del mercado. En este artículo, te ayudamos a desarrollar esas acciones para ganarle a la crisis propia de las épocas de inestabilidad. 

¿Cómo crear un presupuesto adecuado para las épocas de inestabilidad?

Crear un presupuesto en un contexto de economía fluctuante puede ser muy desafiante, por lo que muchas empresas no se arriesgan a presupuestar o planificar, puesto que las prioridades y necesidades, en épocas de inestabilidad, varían todo el tiempo. Veamos ahora cómo realizar estas acciones y no morir en el intento.

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1. Poner a punto el sistema de alerta financiero. 

La mayoría de las empresas advierte el peligro de una crisis demasiado tarde. Una de las razones es que los presupuestos de las unidades de negocios suelen realizar un seguimiento de los ingresos y los costos, pero no de las partidas de flujo de caja o del balance. Estas tres variables serán las primeras en detectar la ralentización de los pedidos, el aumento del inventario o los retrasos en los cobros, aunque ignoran el costo del capital y rara vez notan el balance como una fuente de fondos o ahorros. 

Frente a esta realidad, es importante rediseñar tu planificación y las revisiones mensuales y trimestrales para que la persona que dirija una unidad de negocio encuentre las 3 vistas de su negocio: las pérdidas y ganancias y los flujos de caja y balance.

2. Maximizar la producción de efectivo.

Cuando los tiempos están signados por las crisis, el dinero debe ser cuidadosamente administrado, sobre todo si suben las tasas de interés. Por lo tanto, es recomendable incorporar iniciativas de gestión de capital circulante en tu planificación. Los proyectos para mejorar la generación de efectivo incluyen acciones como cambiar la manera de gestionar las cuentas por pagar y cobrar, reducir el inventario y acelerar la distribución.

Además, debes ser específico en el monto a ahorrar, en qué momento y quién será el responsable. Una vez que tienes estos datos, supervisa activamente el progreso y la generación de efectivo pertinente. También debes examinar lo que figura en tu balance. Cuando se externalizan los activos o procesos, puedes convertir los costos fijos en variables, lo que te permite incrementar o reducir la necesidad de efectivo.

3. Identificar posibles escenarios de incertidumbre.

Piensa en lo que le sucedería a tu empresa en su conjunto y a cada parte, si hubiese una recesión leve, moderada y severa, o por ejemplo, dónde es más vulnerable a la inflación. ¿Qué pasa si sobreviene una caída de la demanda o si se manifiesta una interrupción en la cadena de suministro? ¿Qué medidas tomarías en cada caso? ¿A quién pondrías como responsable para llevarlas a cabo? Imagina tres escenarios y tres respuestas palancas que puedas utilizar en cualquier momento. 

La primera es la palanca fácil de lanzar: se trata de acciones que ahorran efectivo sin perjudicar a largo plazo, como la contratación y la congelación de viajes, las reducciones en los gastos discrecionales y los recortes en algunos tipos de activos no críticos. La segunda palanca es más dolorosa y está orientada a escenarios de alta recesión, por ejemplo. Se trata de pasos tales como retrasar el lanzamiento de nuevos productos o reducir el gasto de capital, excepto en mantenimiento.

Por último, crear un documento de estrategias de crisis, en donde figuren las medidas a implementar si la empresa de repente se encuentra en graves problemas, como despidos, reorganización o venta de activos. Prepara estos escenarios ahora, cuando no los necesites. De esta forma, si los negocios marchan mal, la pregunta es cuándo actuar, no qué hacer. También debes definir los indicadores de cuándo debes tirar de cada palanca, lo que evitará ignorar las advertencias. 

A continuación, utiliza las revisiones mensuales y trimestrales no solo para efectuar un seguimiento del rendimiento según lo planificado, sino también para revalidar las instalaciones en las que creaste el plan. En un entorno fluctuante, lo que era verdad hace seis meses puede que ya no lo sea. Eso no significa que hayas errado en la planificación, significa que las circunstancias cambiaron.

4. Adoptar una mentalidad de presupuesto cero.

Esto implica tener una visión activa de los costos e ingresos. Puedes adoptar una mentalidad de presupuesto cero para entender cómo tu empresa impulsa el valor y dónde no. La mayoría de las organizaciones adoptan este enfoque solo de vez en cuando, para eliminar los desperdicios que se acumulan en los gastos ordinarios. Pero es una capacidad potente que puede revelar oportunidades para el cambio estructural y la reducción de la carga de trabajo. 

Además, añade el mismo rigor a las previsiones de ingresos. La mayoría de los presupuestos se orientan más en los costos que en los ingresos. Para resolverlo, concéntrate mejor en los clientes clave, con los que deberías mantener conversaciones honestas y regulares. 

En cuanto a los gastos, identifica cómo, cuándo y quién producirá cada cambio en los ingresos. Realiza un seguimiento de esas proyecciones en registros mensuales y trimestrales. Puedes agregar aún más valor a la planificación de ingresos analizando la rentabilidad de los clientes. Con frecuencia, el 20% de los clientes no llegan a ser rentables. Una empresa sana debería examinar y recortar periódicamente su lista de clientes. 

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Estas acciones te permitirán mantener tus ingresos y costos bajo control en épocas de inestabilidad a fin de que una planificación adecuada genere un cálculo efectivo del presupuesto y sea más fácil luego controlar los gastos e ingresos, aprovechando al máximo las ganancias obtenidas en tu empresa para no perjudicarte si en algún momento enfrentas una recesión, inflación o devaluación.