Principales errores en la formalización de procesos

Los procesos están o deberían estar en todo lo que hacemos, tanto en el mundo empresarial como en la vida cotidiana. En el entorno laboral, los procesos bien estructurados y formalizados agregan valor a los clientes, aunque pretender formalizar todos los procesos de una empresa puede convertirse en una misión de nunca acabar, y realmente perderíamos demasiado tiempo rastreando procesos que quizá no aporten ese valor agregado. Para una efectiva gestión por procesos, debes identificar aquellos procesos más críticos, susceptibles de ser formalizados.

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Tener procesos en los flujos de trabajo es importante porque atraviesan equipos, áreas funcionales y hasta proyectos, es decir, básicamente todo dentro de una organización está regido por procesos, por lo que necesitamos saber cómo comunicarlos a las personas para entender cómo implementarlos de la mejor manera posible. La formalización de procesos viene a arrojar luz sobre los procesos que añaden valor a lo que hacemos en el día a día.

Sin embargo, a veces el camino hacia una búsqueda de estandarización puede resultar más ardua de lo que habíamos pensado y se pueden cometer fallas involuntarias que nos atrasen en lugar de agilizar más la actividad. En este artículo, identificamos los principales errores en la formalización de procesos, analizamos cómo surgen y qué medidas implementar para evitarlos o reducir su impacto.

Principales errores en la formalización de procesos

Existen numerosos errores que se pueden cometer durante la formalización de procesos. Algunos devienen de no conocer bien los procesos y otros de no contar con una herramienta tecnológica que simplifique la carga operativa de ciertas tareas manuales y repetitivas. En este apartado, seleccionamos los 3 errores fundamentales que deberían evitarse, si quieres tener tus procesos formalizados.

1. No definir adecuadamente el alcance del proceso.

Del mismo modo que ocurre con los proyectos, en los procesos también definimos alcance. Pero a menudo, no lo hacemos correctamente y puede ocurrir que vayan quedando tareas demoradas en el trayecto, baches sin rellenar por actividades y funciones inconclusas que nadie sabe quién o cómo las deberían realizar. En consecuencia, un proceso puede extenderse indefinidamente sin que ningún plazo o corte en el tiempo pueda regularlo. Definir el alcance del proceso implica saber de antemano dónde comienza y dónde termina para obtener visibilidad de su progreso.

¿Cómo se resuelve este problema? Siempre el entregable de un determinado proceso debería estar conectado y ser el disparador de otro, de tal forma que, a medida que se vaya avanzando garantice que lo que circula dentro del proceso no se escape de él y permanezca en una suerte de “limbo” esperando que alguien se encargue de recuperar esa información o parte del proceso perdida. De esta manera, el final de un proceso se conectará con el inicio de otro proceso, lo que facilitará el análisis, identificación de fallas y mejoras.

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2. No tener definido el propietario del proceso. 

Esto significa no tener un seguimiento del progreso del proceso. Todo proceso conformado de tareas y actividades debe incluir un propietario, o de lo contrario nadie sabrá a quién pedir reportes sobre las acciones y decisiones plasmadas dentro del proceso. Una forma de resolver este inconveniente es definir niveles de servicio o SLA. Los niveles de servicio son contratos de proveedor de subcontratación y tecnología que definen el nivel de servicio que dicho proveedor se compromete a proporcionar al cliente. 

Describe métricas como tiempo de actividad, tiempo de entrega, tiempo de respuesta y tiempo de resolución. Incorporar niveles de servicio te permite, por ejemplo, notificar a la persona encargada de realizar alguna actividad que debe responder por el trabajo realizado en un plazo de tiempo determinado. De esta forma, se puede obtener un seguimiento del trabajo realizado por los responsables. Los niveles de servicios deben ser acordes al tiempo total que la persona se puede demorar en finalizar ese proceso y terminar el entregable.

3. No contar con indicadores o no poder definirlos. 

Otro de los errores en la formalización de procesos es la falta de indicadores, ya que imposibilita medir si el proceso se ejecutó bien o mal. En consecuencia, no se puede mejorar el proceso. Para mejorar un proceso, es necesario medir el antes, el después y si se produjo alguna mejora luego de aplicar cambios. Por este motivo, es importante encontrar una métrica que nos permita medir si la ejecución del proceso se realizó de la manera correcta. 

Para evitar perder visibilidad en los procesos, la única solución es agregar indicadores para medir el rendimiento de los procesos. No hay que confundirlos con los indicadores de resultados. A un proceso se lo puede ejecutar bien y no obtener resultados. Entonces, hay que definir bien los indicadores de procesos para que se encarguen de medir la viabilidad del proceso en sí, es decir, si se puede ejecutar en el plazo estipulado. Luego, los indicadores de resultados revelarán si se alcanzaron los objetivos o no para evaluar, en función de los números, si el proceso admite nuevas mejoras. 

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En definitiva, los principales errores en la formalización de procesos son no definir el alcance de un proceso, no asignar un propietario del proceso y la falta de indicadores. Existen muchos más errores, pero estos son la base para asegurar una correcta implementación o mejora de procesos, porque el alcance permite definir límites de un proceso: tiempo de ejecución, inicio y fin; los propietarios ayudarán a definir roles y responsabilidades y; por último, los indicadores proporcionan visibilidad y seguimiento de los procesos en tiempo real, lo que favorece la correcta planificación de toda la carga de trabajo.