Pasos en la gestión de procesos: Mejora en la operativa empresarial

En el mundo de las empresas, los resultados no se logran solo con planeación estratégica, monitorear, evaluar y conseguir mayores recursos, sino cuando los procesos se alinean con los objetivos de la organización, pero para lograr esto es necesario obtener un seguimiento de los procesos que solo se logra incluyendo indicadores para medir el rendimiento de tales procesos.

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Dentro de la gestión por procesos, un proceso es una serie de actividades definibles, repetibles, predecibles y medibles, que conducen a un resultado útil para un cliente externo o interno. Deben estar documentados y sus requerimientos y mediciones deben estar establecidos. Al ser repetible, son recurrentes, comunicados, comprendidos y ejecutados permanentemente. 

Los procesos también son predecibles, porque deben lograr un nivel de estabilidad importante para asegurar que las actividades se realicen adecuadamente y produzcan los resultados esperados. Y al mismo tiempo, son medibles porque garantizan la calidad de cada tarea individual, así como la calidad de los resultados finales. Se trata, en definitiva, de un conjunto de tareas que se interrelacionan y se vinculan con otros procesos con el objetivo de cumplir un objetivo.

En este artículo, nos proponemos listar y explicar los principales pasos en la gestión de un proceso, a fin de que tengas una visión más clara sobre cómo definir cada uno y agregar valor en aquellos que se deben priorizar para implementar una mejora.

Pasos en la gestión de un proceso

Todo proceso debe necesariamente contar con pasos para obtener ciertos resultados medibles. En nuestra experiencia, seleccionamos los siguientes.

1. Identificar.

Representa el marco de referencia de los procesos. ¿Dónde se inscriben los procesos? Estos pueden estar relacionados con las actividades de la dirección, como así también vinculados con las actividades que proveen soporte para ejecutar los procesos que aportan mayor valor. 

Una vez que se determina a qué área pertenece el proceso, se procede a ponerle un nombre, definir el alcance, precisar el disparador, explicarlo bien, para que pueda ser correctamente ejecutado por el responsable del proceso. El resultado de ese proceso es el entregable que obtendrá el dueño de ese proceso, realizado en un periodo de tiempo establecido.

2. Alinear.

Esta segunda instancia implica alinear los procesos de todas las áreas con los objetivos operativos de la gerencia y los objetivos estratégicos de la dirección. En la alineación se espera lograr los resultados esperados mediante las acciones planeadas que serán ejecutadas dentro de los procesos, sobre los cuales obtendremos indicadores que nos ayudarán a tener visibilidad de su rendimiento, y qué tan cerca o lejos están de contribuir con los objetivos de la organización.

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3. Evaluar.

En esta tercera instancia, evaluamos la importancia y desempeño del proceso. ¿Cómo calificamos la importancia del proceso? ¿Vital, alta, media, baja, nula? Para averiguarlo, se debe evaluar el valor operacional y estratégico del proceso, así como el impacto de las posibles consecuencias, si no se atiende con la debida inmediatez un proceso vital que presenta algún problema. 

¿Cómo calificamos el desempeño del proceso? ¿Excelente, muy bueno, promedio, bajo, muy bajo? En función de la calificación realizada, luego de analizar los datos de los indicadores (5 para la nota sobresaliente y 1 para la más baja), podremos tomar las acciones necesarias para implementar mejoras, allí donde sea prioritario.

Por ejemplo, entre ejecutar acciones sobre procesos de importancia vital con desempeño promedio y procesos de importancia media y desempeño muy bajo, se debería enfocar en mejorar el desempeño del proceso vital, porque es el que puede generar mayores ganancias si es eficiente, o provocar mayores pérdidas si es ineficiente.

4. Seleccionar.

Una vez que ya evaluamos la importancia y desempeño de los procesos, debemos seleccionar los procesos que recibirán una mejora. Como anticipamos, conviene hacer hincapié en aquellos procesos que sean vitales para la organización y asignar mínima prioridad a los que tienen una importancia baja o nula. Todos los esfuerzos deberían ser destinados a optimizar el desempeño de los procesos vitales. De ahí en más, se puede seleccionar, en segundo término, los procesos que le siguen en orden de prioridad para una oportunidad de mejora.

5. Analizar.

Aquí lo que se analiza son las características de los procesos: tiempo de ciclo, exactitud, precisión, costo y consumo de recursos, orientación al cliente, nivel de servicio, habilidades, integración con otros procesos, cumplimiento de normas y condiciones de trabajo con el propósito de verificar si los procesos están cumpliendo con cada uno de los requisitos para garantizar el máximo de eficiencia. 

Al igual que en el paso anterior, se califica la importancia y el desempeño para determinar, por ejemplo, cuánto tiempo y recursos se invierte en la mejora del desempeño de un proceso vital que tiene calificación baja.

6. Gestionar y mejorar.

En el último paso se mide el umbral de desempeño preestablecido a través de indicadores bajo la forma de las señales del semáforo: el verde indicará un riesgo bajo y no requerirá acción alguna. El amarillo alertará de un riesgo moderado y requerirá efectuar acciones preventivas y monitoreo permanente. En tanto que el color rojo es una señal inequívoca de peligro y alto riesgo que debe ser neutralizado de inmediato con acciones correctivas, un plan de mejora y revisión mensual.

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En resumen, identificamos 6 pasos en la gestión de un proyecto: identificar, alinear, evaluar, seleccionar, analizar y gestionar y mejorar. Entonces, el primer punto es Identificar qué tipo de proceso tenemos; luego, alinear los procesos con el objetivo estratégico de la organización; acto seguido, evaluar el estado de esos procesos; una vez evaluados, se procede a seleccionar el o los procesos a mejorar, se analiza la importancia y desempeño; y por último, se gestiona la mejora en función de los indicadores de seguimiento sobre los datos de esos procesos. La búsqueda de mejora deberá estar orientada a los procesos vitales y que tengan un desempeño por debajo de la media.