El dilema generacional de las pymes familiares

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Es una realidad que la mayoría de las pymes familiares no resisten la tercera generación de ejecutivos en la carrera por la sucesión, puesto que muchos líderes se dejan estar y no planifican el traspaso de mando a las generaciones más jóvenes, y si lo hacen, con el tiempo estas nuevas generaciones demuestran no conservar los mismos ideales de la cultura empresarial que fundaron sus predecesores. 

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Por este motivo, estas empresas terminan fundiéndose al poco tiempo de asumir uno de los nuevos componentes familiares, que no llegaron a internalizar el esfuerzo y valores precedentes para extender el legado empresarial. Entonces, todo ese esfuerzo se pierde en las aspiraciones del pasado, en tanto que la cultura empresarial no pudo echar raíces en la segunda y tercera generación.

Lo que nos proponemos en este artículo es analizar las variables que determinan el dilema generacional de las pymes familiares, de que exista esa predominancia a fundirse tras pasar la tercera generación y qué medidas se pueden realizar para evitarlo. 

 

Los datos no mienten.

Un 70% de las pymes familiares no traspasa la segunda generación. En Argentina, el 80% de las pymes son familiares, y constituyen más de un millón de compañías. De ese total de empresas, solo el 30% logra superar los tres años y menos del 7% alcanza la tercera generación

En el contexto empresarial, existe una creencia de que la primera generación es la que funda la empresa, la segunda generación la hace crecer y la tercera generación la funde

Si bien esto no necesariamente debe significar una realidad que se produce siempre, se repite más de lo que cabría esperar, porque se manifiesta una evidente dificultad para realizar la sucesión a las generaciones venideras, quizá por el temor de que los más jóvenes no comprendan el valor del esfuerzo personal de los fundadores para mantener una empresa rentable en el tiempo y echen por la borda todo lo trabajado y logrado hasta el momento.  

Según una encuesta realizada por la fundación española Nexia, el 39% de los empresarios de pymes familiares sostiene que el tema de la sucesión es uno de los aspectos más preocupantes, vinculados al desarrollo de la empresa, porque permite organizar y planificar el futuro de una empresa estableciendo, no solo los objetivos que se quieren alcanzar sino los roles y posiciones que se van a definir.

A su vez, el mismo estudio demuestra que solo el 28% de los encuestados tiene definido quién va a sustituir al líder de la empresa, mientras que el 40% admite no estar haciendo nada para planificar el cambio de mando o de dirección. 

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¿Cuáles son las variables generacionales que estarían afectando a la tercera generación de las pymes familiares?

Existen diversas razones y variables generacionales que influyen en la continuidad de las pymes familiares. A continuación, te presentamos los problemas más comunes que pueden generarse cuando se acerca la sucesión a la tercera generación de empresarios familiares.

1. No planificar la sucesión.

Según Gabriel Lorfida, director ejecutivo de Legar FB, compañía de asesoramiento legal y corporativo para empresas, la sucesión en las empresas familiares es un tema muy sensible y complicado que, pese a que está en la mente de los líderes, suele postergarse su abordaje. 

Las razones de que esto suceda son variadas, desde una incomodidad de hablar las cuestiones empresariales con integrantes de la familia, que podrían no estar de acuerdo con las decisiones y oponerse planteando diferentes puntos de vista, entre las cuales, la desvinculación con la empresa familiar para embarcarse en un proyecto personal está entre las más comunes.

Entonces, el miedo a que los hijos no quieran continuar el legado de los padres es un condicionante para postergar indefinidamente la sucesión. También puede ocurrir que un fundador tenga varios hijos, y se vea en la difícil situación de elegir un sucesor empresarial entre sus hijos, siendo consciente de todas las implicancias que detonará su decisión formal.

Cuando realizar la sucesión a la tercera generación se va dilatando en el tiempo, se corre el riesgo de que esta generación ya ni siquiera tenga interés en formar parte de la empresa familiar y quiera emprender un negocio propio, por lo que la nueva generación se terminará yendo de la empresa antes de que los fundadores se decidan por iniciar la sucesión. 

Sin legado familiar, los fundadores tienen dos caminos: contratar personal ajeno a la familia y convertirse en una empresa no familiar, o bien, resistir hasta que la empresa se funda naturalmente.  

2. No compartir los mismos valores de la cultura empresarial creada por la primera generación.

Puede ocurrir que, más allá de si los líderes empresariales familiares deciden hacer la sucesión o no, ya las generaciones sucesivas no compartan los mismos valores que se promovieron en un principio, porque el paso del tiempo, los roces familiares, los vaivenes comerciales y los ideales diferentes fueron minando el entusiasmo y el sentido de pertenencia. 

Por consiguiente, los colaboradores familiares ya no están motivados para trabajar por la empresa familiar y poco les importa su suerte en el tiempo. Hasta es posible que los más jóvenes sientan el deseo inconsciente de que se funda la empresa para liberarse definitivamente de su influencia, solo que no tienen el coraje de renunciar a ella por las consecuencias emocionales que les podría acarrear a sus progenitores, y entonces aguantan desarrollando el mínimo grado de compromiso.

3. Manifestar otros intereses que no van en sintonía con la empresa familiar.

Asimismo, es posible que en este caso los miembros de la tercera generación familiar sí manifiesten intereses diferentes a sus líderes familiares y decidan apartarse directamente, obligando a la dirección a tomar una decisión que determinará el futuro de la empresa. 

Esta causa es natural que suceda porque no es lo mismo ser el creador/fundador de algo que ser simplemente el seguidor. Y, en especial en las pymes familiares, esta diferencia suele enfatizarse demasiado, por lo que es comprensible que a los sucesores no les apasione del mismo modo que a los fundadores el modelo de negocio vigente. Hasta es posible que disientan con los objetivos y estrategias comerciales, al punto de considerarlos obsoletos si no se adaptan a la época actual.

En consecuencia, si no tienen el poder de cambiar todo el modelo de negocio de los fundadores, prefieren llevar adelante su propia carrera empresarial desarrollando un negocio que sí sea compatible con su manera de pensar, y al que puedan dedicarle todo su esfuerzo y compromiso.

4. Desarrollar una relación conflictiva con otros colegas-familiares a lo largo del tiempo.

Al margen de que los fundadores de empresas familiares se demoren en realizar la sucesión de mando, las nuevas generaciones sigan en la empresa pero no compartan los mismos valores de su cultura empresarial y / o decidan emprender otros caminos fuera de la empresa familiar, en el peor de los casos las relaciones humanas familiares son tan conflictivas que terminan dañando las relaciones laborales, perjudicando la empresa.

En este sentido, una empresa pyme familiar es difícil que se sostenga cuando predomina el conflicto entre las partes. Si el director ejecutivo tiene que lidiar constantemente con la hostilidad de sus descendientes inconformes y viceversa, una empresa familiar bajo este clima laboral no está destinada a permanecer por mucho tiempo. 

 

¿Cómo evitar que se fundan las pymes familiares después de pasar la tercera generación?  

En términos generales, se recomienda iniciar el proceso de sucesión con suficiente tiempo para analizar y resolver todas las problemáticas que puedan desencadenarse de esta experiencia corporativa familiar. 

Esto es lo que opina Jorge Rubinsztein, licenciado en administración de empresas, puesto que, en su perspectiva, la formación y elección del sucesor son temas que deben abordarse con bastante tiempo de antelación. 

Al respecto, Carlos Kaplun, director del Centro de Empresas de Familia, sostiene: 

"El proceso lleva no menos de cinco años, pues es un proceso de madurez. Generalmente hay que pensarlo cuando la generación en el poder está en la década de los 50 y la nueva generación en el ciclo de comienzo universitario. A partir de allí­, los plazos se recalientan y las decisiones no pueden tomarse con tranquilidad" 

(IPROFESIONAL (06/08/2008) La sucesión, un dilema al que no escapa ninguna empresa familiar) 

Desde este punto de vista, los líderes de empresas familiares deben contar con un plan de acción anticipado, que abarque la mayoría de los aspectos planteados en el recambio generacional. Este plan de acción debería contemplar los siguientes pasos:

  • Comprobar las condiciones internas de la familia sucesora y la formulación legal de la organización.
  • Desarrollar una arquitectura financiera para hacer frente al retiro o cambio de roles de cada generación en el poder.
  • Ejecutar una planificación estratégica familiar, a instancias de lograr objetivos de crecimiento.
  • Capacitar a las nuevas generaciones.
  • Establecer un protocolo familiar para delegar responsabilidades y subsanar posibles malos entendidos.
  • Formalizar todos los procesos y definir roles estratégicos. 

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En conclusión, el dilema generacional de las pymes familiares es que tienden a no sobrevivir a la tercera generación. Sin embargo, mediante un plan de acción que incluya la sucesión de mando, la elaboración de un protocolo familiar, la formalización de todos los procesos y una adecuada formación profesional a las nuevas generaciones designadas, es factible que estas empresas rompan con esa ingrata tradición.

 

 

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