Innovar mientras operamos: cómo lograr foco dual en las empresas

Una de las tensiones más comunes en el mundo empresarial es la que se da entre la necesidad de innovar y la exigencia de sostener el funcionamiento diario. Muchas organizaciones sienten que explorar nuevas ideas implica necesariamente dejar de lado lo que ya funciona. Sin embargo, cada vez más empresas están demostrando que innovar y operar no solo pueden convivir, sino potenciarse mutuamente.

Este equilibrio desafiante tiene nombre: ambidestreza organizacional, un concepto que gana fuerza en la literatura de management y que ofrece respuestas concretas a una pregunta clave para líderes actuales: cómo innovar sin descuidar la operación.

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El dilema clásico: explotar o explorar

Las organizaciones enfrentan dos demandas constantes. Por un lado, deben explotar lo que ya saben hacer bien: producir, vender, entregar, resolver. Esto requiere eficiencia, control, procesos estables y foco en la mejora continua. Por otro lado, deben explorar lo nuevo: detectar oportunidades emergentes, probar ideas, diseñar soluciones inéditas, adaptarse a los cambios del entorno. Aquí, lo que importa es la experimentación, la agilidad y la tolerancia al error.

El dilema aparece cuando ambos mundos parecen incompatibles. La lógica operativa tiende a evitar el riesgo, mientras que la lógica innovadora necesita asumirlo. Pero si una organización solo se dedica a operar, puede volverse obsoleta. Y si solo se enfoca en innovar, puede perder foco, eficiencia y rentabilidad.

La solución no está en elegir uno u otro camino, sino en aprender a gestionar ambos simultáneamente.

Qué es la ambidestreza organizacional

La ambidestreza organizacional (organizational ambidexterity, en inglés) se refiere a la capacidad de una empresa para ser eficiente en su operación actual, mientras explora nuevas oportunidades de crecimiento o transformación.

El término, tomado de la biología, alude a la habilidad de usar ambas manos con la misma destreza. Aplicado a las organizaciones, implica construir una estructura y una cultura que permita a las personas moverse entre la mejora continua y la innovación disruptiva sin que una anule a la otra.

Este enfoque ha sido estudiado por académicos como Charles O’Reilly y Michael Tushman, quienes sostienen que las empresas ambidiestras logran mejores resultados a largo plazo porque no sacrifican el futuro por el presente, ni el presente por el futuro.

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Tipos de ambidestreza en las organizaciones

Existen distintos modos de aplicar la ambidestreza, según cómo se integren la operación y la innovación dentro de la estructura:

1. Ambidestreza estructural:

Se crean unidades separadas: una para el negocio actual y otra para la innovación. Cada unidad tiene sus propios procesos, cultura y liderazgo, pero ambas responden a una visión común. Este modelo permite que cada parte opere con la lógica que necesita sin interferencias.

2. Ambidestreza contextual:

No se crean unidades separadas, sino que se fomenta una cultura en la que los equipos y líderes pueden cambiar de “modo operativo” a “modo innovador” según las circunstancias. Esto exige un fuerte liderazgo, autonomía y claridad en los objetivos.

3. Ambidestreza secuencial:

Se alternan periodos de enfoque: en algunos momentos se prioriza la eficiencia operativa, en otros la innovación. Es útil para organizaciones más pequeñas o con recursos limitados.

Cada modelo tiene ventajas y desafíos, y su elección depende del contexto, el tamaño, el rubro y el momento en el que se encuentre la empresa.

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Cómo lograr foco dual sin fracturas

El foco dual no se logra por accidente. Requiere diseño organizacional, liderazgo consciente y procesos adaptativos. Algunas claves para hacerlo posible:

Liderazgos que integran

El rol de los líderes es central. No se trata de delegar la innovación en un “equipo creativo” aislado, ni de exigir eficiencia sin margen para probar lo nuevo. Los líderes ambidiestros son capaces de sostener la tensión entre estabilidad y cambio, motivar a sus equipos a cuidar lo que funciona y, al mismo tiempo, desafiarlos a crear lo que aún no existe.

Esto implica promover una visión clara y compartida, que permita alinear los esfuerzos innovadores con los objetivos estratégicos, y evitar que la exploración se convierta en un ejercicio desconectado de la realidad.

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Procesos paralelos, no enfrentados

No toda innovación tiene que ser disruptiva. Muchas veces, la clave está en habilitar espacios de prueba dentro del flujo operativo, como pilotos, experimentos controlados o equipos ágiles que trabajan sobre problemas concretos. De esta forma, la innovación no interrumpe la operación, sino que se integra gradualmente en ella.

Las empresas que adoptan metodologías como Lean Startup o Design Thinking logran generar valor sin desorden, porque incorporan ciclos cortos de prueba, validación y aprendizaje continuo.

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Cultura que tolere el error y premie la mejora

Uno de los principales obstáculos para innovar mientras se opera es el miedo al error. En entornos altamente controlados, donde equivocarse es castigado, la creatividad se paraliza. Por eso, las organizaciones ambidiestras trabajan en su cultura interna para legitimar el aprendizaje como parte del trabajo diario.

Celebrar mejoras incrementales, compartir aprendizajes de fracasos, y dar visibilidad a los intentos (aunque no todos tengan éxito), son prácticas que fortalecen el foco dual.

Ejemplos reales de ambidestreza aplicada

• Amazon es un caso emblemático: mientras mantiene una operación logística extremadamente eficiente, dedica enormes recursos a explorar nuevas líneas de negocio como Alexa, AWS o sus tiendas físicas sin cajeros. Opera e innova a gran escala, sin perder su esencia.
• 3M, históricamente conocida por su cultura de innovación, permite a sus empleados dedicar parte de su tiempo laboral a proyectos personales. Esto les permitió lanzar productos icónicos como el Post-it, sin descuidar su core business.
• Natura, empresa brasileña de cosmética, supo desarrollar unidades específicas para innovación en sustentabilidad y nuevos modelos de distribución, mientras sostenía su operación tradicional de venta directa.

Estos casos muestran que no se trata de tamaño o rubro, sino de decisión estratégica y diseño consciente.

Innovar sin perder el presente

Aprender cómo innovar sin descuidar la operación es una de las competencias más relevantes en un entorno de negocios cada vez más cambiante. No alcanza con elegir entre lo que funciona y lo que vendrá: las empresas sostenibles son aquellas que logran moverse con equilibrio entre la eficiencia del presente y la curiosidad por el futuro.

La ambidestreza organizacional no es una utopía, sino una posibilidad concreta cuando se trabaja en el liderazgo, los procesos, la cultura y la estructura con una mirada estratégica. Adoptarla es, en definitiva, apostar al crecimiento sin perder la estabilidad, y al mismo tiempo, garantizar la relevancia futura sin renunciar a la rentabilidad actual.