El activo más valioso de Bath & Body Works no es su red de tiendas
Bath & Body Works opera más de 1.890 tiendas en Estados Unidos y Canadá, y cerca de 2.500 a nivel global incluyendo franquicias internacionales. Es una red física imponente. Pero el activo que más define su posición competitiva no es cuántas tiendas tiene: es quién entra a esas tiendas y con qué frecuencia.
La compañía tiene una base de lealtad de 40 millones de miembros, aproximadamente 2.500 tiendas en todo el mundo y su programa Fuel for Growth, con un objetivo de 250 millones de dólares en ahorros de costos en dos años. Ese programa de lealtad —conocido como My Bath & Body Works Rewards— no opera como un sistema de acumulación de puntos pasivo: opera como un ecosistema de experiencias que el miembro no puede acceder desde afuera.
La diferencia entre ambas lógicas es estructural. Un programa de puntos recompensa la compra que ya ocurrió: el cliente compra, acumula, canjea. El ciclo es transaccional y termina cuando el cliente encuentra una oferta equivalente en otro lugar. Un ecosistema de experiencias exclusivas crea una razón para comprar que no existe sin la membresía: el acceso anticipado, el evento especial, la categoría nueva que se presenta primero a los miembros. El cliente no compra para acumular puntos: compra para no perderse algo que solo los miembros pueden tener.
<<<Caso LEGO: Innovación y lealtad a través de la co-creación>>>
Los pilares que sostienen 40 millones de miembros activos
Eventos de compra exclusivos como motor de urgencia y pertenencia
El Candle Day es el ejemplo más citado de la estrategia de Bath & Body Works y también el más instructivo. Una vez al año, generalmente en diciembre, los miembros del programa acceden a velas de tres mechas a un precio significativamente reducido, disponibles por tiempo limitado y solo para miembros. El evento genera filas en tiendas físicas, agotamiento de stock online y una conversación en redes sociales que ninguna campaña publicitaria podría comprar al mismo precio.
Lo que hace que el Candle Day funcione no es el descuento: es la combinación de exclusividad, escasez y urgencia. El miembro que no participa siente que perdió algo que no va a poder recuperar hasta el año siguiente. Esa sensación —de pertenencia a un grupo que tiene acceso a algo que el resto no tiene— es el mecanismo psicológico más potente que puede activar un programa de fidelización.
El mismo principio aplica al acceso anticipado al Black Friday para miembros. Llegar antes de que el stock se agote, de que las tiendas se llenen y de que las opciones más atractivas desaparezcan, no es solo un beneficio práctico: es una señal de estatus dentro de la relación con la marca. El miembro que accede primero no se siente un cliente preferencial por los puntos que acumuló: se siente reconocido por su lealtad.
<<<Caso Rolex: Modelo de negocio exclusivo>>>
Estrategia omnicanal integrada: tienda física, ecommerce y BOPIS
Bath & Body Works cerró el segundo trimestre con resultados en el extremo superior de las expectativas, reflejando un desempeño resiliente en colecciones estacionales y ventas impulsadas por la lealtad, incluso cuando los desafíos en digital y cuidado corporal pesaron sobre el momentum.
La integración entre canales es lo que hace que la fidelización de Bath & Body Works no dependa de que el cliente pase por una tienda física. El programa funciona igual en ecommerce, en tienda y en el modelo BOPIS (Buy Online, Pick Up In Store), que permite comprar desde la app y retirar en tienda sin esperar. Esa flexibilidad no es solo conveniencia: es la garantía de que el miembro puede participar en los eventos exclusivos desde cualquier canal sin que su experiencia se degrade.
Para una marca con la densidad de tiendas físicas que tiene Bath & Body Works, el riesgo de un programa de fidelización que funcione exclusivamente en digital es perder al segmento que compra en tienda. Y el riesgo inverso —un programa que solo funcione bien en tienda— es quedar fuera del hábito del consumidor que migró al ecommerce. La integración omnicanal resuelve ambos riesgos simultáneamente.
<<<Cómo unificar la experiencia del cliente con un liderazgo omnicanal>>>
Expansión de categorías como palanca de retención y captación
Bath & Body Works nació en jabones, lociones y fragancias para el hogar. A lo largo de los años expandió hacia velas, productos de baño, cuidado corporal y, más recientemente, hacia categorías adyacentes como haircare y laundry. Cada expansión tenía un doble propósito: darle al miembro existente una razón para seguir comprando —más categorías, más frecuencia de visita— y captar a un cliente nuevo que no había encontrado una razón para entrar antes.
BBW también planea cambiar de una fuerte dependencia en promociones a un enfoque en storytelling y experiencias de marca. Para el lanzamiento de Disney Villains en otoño, la compañía invirtió en fotografía mejorada, copy y storytelling en tienda, incluyendo tomas de ventanas diseñadas para entregar historias más grandes y audaces. Esa evolución es coherente con la lógica del programa de lealtad: el descuento atrae, pero la historia retiene.
La tensión actual: incluso 40 millones de miembros no son suficientes para sostener el crecimiento solo
El cuadro que describe Bath & Body Works en 2025 no es el de una empresa que dominó la fidelización y vive de ese resultado. Es el de una empresa que construyó una base de clientes extraordinariamente leal y aun así enfrenta presión de ventas que esa base no puede absorber por sí sola.
Las ventas netas del tercer trimestre de 2025 fueron de 1.600 millones de dólares, una caída del 1%. El CEO Daniel Heaf comentó: "Nuestros resultados del tercer trimestre estuvieron por debajo de las expectativas, y estamos reduciendo nuestra perspectiva para el resto del año reflejando las tendencias actuales del negocio y la continuación de las presiones macroeconómicas recientes sobre el consumidor."
La Consumer First Formula que lanzó Heaf a partir del Q3 de 2025 reconoce algo que cualquier estrategia de fidelización madura debe aceptar: la lealtad de los clientes existentes sostiene el negocio, pero no lo hace crecer. Para crecer, la empresa necesita captación: nuevos consumidores que todavía no encontraron una razón para entrar al ecosistema. La estrategia de Heaf apunta a impulsar la innovación en categorías centrales y salir de categorías como haircare y men's grooming; a revitalizar el posicionamiento de marca a través de momentos de marca más focalizados y una mayor advocacía de creators, y a adquirir nuevos consumidores encontrándolos donde están.
El dato más revelador de ese contexto no es la caída de ventas: es lo que la caída revela sobre el límite de cualquier programa de fidelización, por sólido que sea. Cuarenta millones de miembros que generan el 85% de las ventas es un logro extraordinario. Es también una concentración de riesgo: si ese segmento reduce su frecuencia de compra por presión macroeconómica, el impacto sobre los resultados es proporcional a su peso en el total de ventas.
Heaf afirmó: "Estamos haciendo progresos, pero las transformaciones de esta escala toman tiempo. Estamos llevando adelante una evolución integral de nuestro negocio — construyendo un Bath & Body Works más innovador, más relevante y más fácil de comprar. Este trabajo sienta las bases para un crecimiento sostenido a largo plazo mientras reposicionamos a la compañía de un retailer especializado a una marca global premier."
<<<Madurez organizacional y la capacidad real de tu crecimiento>>>
3 aprendizajes para empresas B2B sobre cómo construir retención real
1. La fidelización real no se construye con beneficios: se construye con experiencias que el cliente no puede replicar en otro lugar
Bath & Body Works no retiene a sus 40 millones de miembros con los mejores precios del mercado. Los retiene con el Candle Day, el acceso anticipado al Black Friday y la sensación de pertenencia a un grupo que tiene algo que el resto no tiene. Para empresas B2B, el equivalente no es un descuento por volumen ni un programa de puntos: es el acceso anticipado a información de mercado, la participación en instancias de co-creación de producto, la invitación a un evento exclusivo para clientes que generan más de cierto umbral de negocio. La pregunta que toda empresa B2B debería poder responder es: ¿qué puede experimentar el cliente leal que el cliente nuevo no puede?
2. La omnicanalidad no es una estrategia de conveniencia: es una estrategia de retención
El programa de Bath & Body Works funciona igual en tienda, en ecommerce y en BOPIS porque el cliente que compra de una forma no debería tener una experiencia de membresía inferior al que compra de otra. En B2B, la equivalencia es garantizar que el cliente que interactúa por email, por teléfono, a través del account manager o directamente con el portal de autoservicio recibe la misma calidad de experiencia y el mismo reconocimiento de su relación con la empresa. La omnicanalidad en B2B no es sobre los canales de venta: es sobre la consistencia de la experiencia en cada punto de contacto.
3. Una base de clientes leales es el mejor activo y el mayor riesgo al mismo tiempo
El 85% de las ventas concentrado en el 40% de los clientes más leales es un resultado extraordinario que también es una concentración de riesgo significativa. Para empresas B2B, la enseñanza es que la retención sin captación produce una base de clientes que envejece y se concentra. El programa de fidelización más sólido del mundo no puede sostener el crecimiento si no hay nuevos clientes que eventualmente se conviertan en parte de esa base leal. Retención y captación no son estrategias alternativas: son dos palancas que tienen que moverse simultáneamente para que el negocio crezca de forma sostenida.
Conclusión
El caso Bath & Body Works demuestra que la fidelización real no es un programa: es un sistema de decisiones consistentes sobre cómo hacer que el cliente quiera volver antes de que necesite hacerlo. Cuarenta millones de miembros activos no son el resultado de una campaña ni de una tecnología: son el resultado de más de una década de eventos exclusivos, integración omnicanal y expansión de categorías que le dieron al cliente leal siempre una razón nueva para seguir participando.
Lo que el momento actual de Bath & Body Works agrega a ese cuadro es igualmente valioso: ningún activo de fidelización, por sólido que sea, puede sostenerse sin reinvención. La lealtad se construye con consistencia, pero se pierde con estancamiento. El cliente que se siente leal hoy seguirá siéndolo mañana si la empresa le sigue dando razones para estarlo. Si deja de hacerlo, los cuarenta millones de razones pueden convertirse en cuarenta millones de razones para buscar otra marca.
Aviso legal: las marcas mencionadas en este artículo —incluyendo Bath & Body Works, BBWI y Disney— son propiedad de sus respectivos titulares. Su mención tiene únicamente fines informativos y de análisis estratégico. Drew no posee derechos sobre dichas marcas ni mantiene relación comercial o institucional con las mismas.
Comentarios