Caso Sega: Cuando un competidor arrasa

Hemos sido testigos a lo largo del tiempo de las caídas más estrepitosas de empresas muy poderosas que, por ganar más cuota de mercado o no quedar atrás de sus competidores, tomaron malas decisiones que las dejaron al borde de la quiebra. 

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Este es el caso de Sega, una de las multinacionales de videojuegos más grandes de la historia. Mantuvo durante bastante tiempo el liderazgo en la industria y solo por algunos años Nintendo pudo rivalizar con ella. 

Cuando Sega interrumpió la producción de la consola Dreamcast en 2001 y se retiró del mercado de hardware, marcó la conclusión de uno de los periodos más tumultuosos y plagados de errores de los últimos 72 años de la compañía. 

La caída en desgracia de Sega Enterprises durante el transcurso de la década de los 90 sigue siendo un fiel reflejo de la crónica de una muerte anunciada tras una sucesión de errores comerciales.

En este artículo, buscamos analizar los principales errores que llevaron a Sega al fracaso cuando un competidor arrasa y prácticamente lo expulsa del mercado de videojuegos.

El caso Sega: la historia de un éxito que devino en fracaso.

A principios de la década, Sega se encontraba en la cima del éxito como un coloso de los videojuegos que mantenía a sus rivales agazapados esperando su momento para atacar en cuanto descubrieran alguna debilidad. Había superado el dominio de Nintendo en los Estados Unidos y conquistado el mercado europeo con su marketing en las calles. 

Pero a finales de los 90, la reputación de la compañía estaba por el piso, su base de usuarios casi se había derrumbado y se estaba acercando peligrosamente a la bancarrota. ¿Cómo es posible que fracasara si lo tenía todo para liderar el mercado de los videojuegos? Sopesemos algunos detalles.

Aunque parezca mentira, Sega comenzó los años 90 como el perdedor. El control de Nintendo sobre los EE. UU. y Japón lo abarcaba todo; dominaba más del 90 por ciento del mercado mundial de los videojuegos y había eliminado con eficacia el débil desafío del Mark III de Sega (también conocido como Master System). 

La Famicom de 8 bits estaba debajo de millones de televisores en Japón, mientras que la variante occidental, conocida como Nintendo Entertainment System o NES, logró una penetración similar en América del Norte. La Mega Drive de 16 bits sigue siendo la consola doméstica más exitosa de Sega. Vendió alrededor de 40 millones de unidades en todo el mundo.

Sin embargo, todo estaba listo para cambiar con la presentación del Mega Drive de 16 bits. Lanzada en su Japón natal a finales de 1988, la máquina había luchado por desbancar a la actual Famicom, pero sería en Occidente donde residía la verdadera fortuna de Sega.

Las estrellas comenzaron a alinearse con el lanzamiento de Mega Drive en 1989, rebautizado como Genesis, en América del Norte. Después de un comienzo alentador, la nueva consola comenzó a debilitar el liderazgo previamente inexpugnable de Nintendo. 

Una inteligente combinación de conversiones de arcade fieles y títulos deportivos con licencia ayudó a establecer una base de usuarios de prestigio, pero se necesitó cierto erizo azul para realmente recalcar el mensaje de Sega. A partir de la creación de Sonic, Sega logró imponerse en el mercado como una empresa de videojuegos exitosa.

La actitud vanguardista de Sega le permitió superar a Nintendo no solo en su país de origen, sino también en Europa, donde el éxito del Master System había sentado las bases ideales para la nueva consola.

En 1992, Sonic había ayudado a Sega a conquistar el 60 por ciento del mercado norteamericano, un logro casi impensable considerando el dominio previo de Nintendo en esa región.

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Una serie de lanzamientos desafortunados.

Llegar a la cima fue un desafío, pero permanecer allí resultó ser otro. Mientras buscaba reforzar su participación de mercado recién ganada, Sega cometió el primero de muchos errores críticos: lanzó el Mega-CD. Incluso dentro de Sega, había serias dudas con respecto a la sabiduría de tal movimiento. Los dispositivos complementarios no aumentaban la participación de mercado. Por su propia naturaleza, venden a la base de clientes existente. 

El Mega-CD se diseñó con una unidad de CD de audio barata para el consumidor, no con un CD-ROM, por lo que el sonido no era óptimo como si de un reproductor de CD se tratara. Bastante tarde en el período previo al lanzamiento, los equipos de control de calidad comenzaron a tener problemas graves con muchas de las unidades.  

Sega logró superar estos obstáculos y el Mega-CD llegó a los estantes de las tiendas. Las señales iniciales fueron alentadoras, puesto que el dispositivo atrajo en su momento a celebridades como las superestrellas del pop Michael Jackson y David Bowie. Pero el producto, claramente, exudaba marketing y mínima utilidad.

Esta es la consecuencia natural cuando la pretensión es ambiciosa y los recursos para llevarla a cabo insuficientes o reticentes por voluntad de sus ejecutivos. Es un error común subestimar a los clientes con lanzamientos pomposos de productos de calidad inferior a la esperada para un producto novedoso que debería desbancar a sus competidores.

Sin embargo, el Mega-CD no fue el único error que hizo tambalear su estructura. En vistas de los malos resultados, Sega siguió lanzando productos que no alcanzaban las expectativas, como el 32X, que siguiendo el concepto del Mega-CD, no consiguió mejorar las limitaciones funcionales de su antecesor. 

El fracaso comercial del 32X fue indudablemente perjudicial para la nueva generación de Sega, pero fueron las repercusiones duraderas las que posiblemente hicieron el mayor daño. En pocas palabras, el 32X dividió el mercado objetivo. 

Cuando un competidor arrasa, en este caso la Playstation de Sony, Sega se vio en la obligación de lanzar un producto a la medida de sus capacidades, y esa era la intención de Saturn, pero sus intenciones de superar a la competencia, quedaron allí, porque también resultó ser una consola muy limitada en gráficos 3D, que al lado de Playstation ya tenía perdida la batalla. 

Saturn duró solo cuatro años antes de que Sega lanzara un sucesor en forma de Dreamcast en 1998. El último lanzamiento de la compañía fue sin duda por encima de sus rivales, en términos de potencia bruta, y Sega, al menos, había intentado aprender de sus errores, en el sentido de que se trataba de una plataforma fácil de desarrollar. A pesar de un lanzamiento positivo en los EE. UU., los delitos menores de Sega conspiraron contra la nueva consola y se repitieron los viejos errores.

Por muy bueno que sea Dreamcast, Sega no pudo superar a la competencia de Sony. Todo parecía tener como objetivo contrarrestar las cosas que hicieron que PlayStation tuviera tanto éxito. Estaba bien ejecutado, tenía muchas funciones y prácticamente marcaba todas las casillas de verificación de la consola de Sony, pero PS2 estaba a punto de cambiar el paradigma una vez más.

El verdadero error de Sega fue lanzar productos no rentables.

Sega había estado lanzando, durante varios años, nuevos hardwares a un gran costo, y no logró obtener nada cercano a un retorno suficiente de esa inversión. Dreamcast recaudó $132 millones en ventas desde el principio en América del Norte, pero la empresa gastó más que eso solo para lanzarlo al mercado. 

A menos que Dreamcast hubiera podido lograr una tasa de conexión masiva, casi no había forma de que pudiera haber salvado el negocio de hardware de Sega. El daño ya estaba hecho.

En consecuencia, cuando la tan esperada PlayStation 2 de Sony llegó al mercado en 2000, marcó el final de las posibilidades de Dreamcast. El dinero se invirtió en desarrollos costosos que no tenían ninguna posibilidad de recuperar el gasto invertido en las consolas de Sega. A propósito de su fracaso, el antiguo CEO de Sega, Mike Brogan sostuvo: 

“El futuro está en el software. La culpa de Sega fue pensar que su negocio principal era vender consolas (hardware), pero las consolas tienden a ser una compra única para la mayoría de los consumidores"

(Mike Brogan, 29 de octubre 2015, The Rise and Fall of Sega Enterprises, Eurogamer.)

El sueño se desvaneció.

El 31 de enero de 2001 fue el fatídico día en que Sega anunció oficialmente que iba a dejar a la deriva Dreamcast y zarpaba hacia las aguas abiertas del desarrollo de software de terceros. Para los fanáticos dedicados fue un evento terrible y casi increíble.

Sin embargo, en 2001, tanto Kalinske como Nakayama se habían separado de Sega, y las duras realidades del negocio obligaron a que ocurriera lo inconcebible. Aun así, la transición de Sega de hardware a software únicamente no sería suficiente para salvarlo; se requería ayuda adicional, y eso vino de un hombre llamado Isao Okawa. 

Okawa fue presidente de CSK Holdings, la empresa japonesa que era el accionista mayoritario de Sega Enterprises a finales de los noventa. Después de destituir por la fuerza al presidente de Sega, Shoichiro Irimajiri, en 2000, muchos asumieron que Okawa estaba a punto de acabar con Sega para siempre.

Pero Okawa otorgó a la empresa la vital transfusión de fondos que finalmente la mantendría viva. También le regaló a Sega sus acciones personales tanto en la propia empresa como en CSK, que equivalían a la elevada suma de 695 millones de dólares. La generosidad de este individuo ayudó al doloroso movimiento de Sega hacia la publicación de software y protegió su futuro a largo plazo. 

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Para concluir y aunque Brogan asumió que la principal causa del fracaso de Sega era insistir en el lanzamiento de hardwares en lugar de dedicarse a la venta de softwares, cuando un competidor arrasa (como fue el caso de Sony), muchos fanáticos todavía se aferran con tristeza a la esperanza de que Sega vuelva a entrar en el negocio del hardware y recupere su antigua posición de prestigio.