Hablar de transformación en empresas tradicionales suele estar cargado de épica: cambio cultural, digitalización, innovación. Sin embargo, para organizaciones con décadas de historia, el verdadero desafío no es imaginar el futuro, sino llegar a él sin detener el presente.
El caso Frávega resulta especialmente ilustrativo para el contexto argentino. No solo por su trayectoria como uno de los retailers más consolidados del país, sino porque su proceso de transformación se dio en simultáneo con una operación compleja, distribuida y de alto volumen. El aprendizaje central no está en las herramientas adoptadas, sino en cómo se rediseñó la organización para sostener el cambio.
Este es el punto que vuelve relevante al caso Frávega para líderes de empresas tradicionales que hoy enfrentan procesos reales de modernización.
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De retailer físico a operación omnicanal integrada
Durante años, el negocio de Frávega se estructuró alrededor de su red de tiendas físicas. La venta presencial, la logística asociada y los equipos comerciales estaban organizados bajo esa lógica. El crecimiento del canal digital no eliminó esa base: la tensionó.
La evolución hacia un modelo omnicanal no fue simplemente “sumar e-commerce”. Implicó integrar canales que históricamente funcionaban de manera separada, con objetivos, procesos y métricas distintas.
La complejidad no estaba en habilitar la venta online, sino en responder preguntas organizacionales más profundas:
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¿Cómo se coordina el stock entre tiendas y canal digital?
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¿Quién es responsable del cliente cuando interactúa con múltiples puntos de contacto?
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¿Qué decisiones se toman de forma centralizada y cuáles permanecen en territorio?
Responder estas preguntas exigió redefinir flujos de trabajo, roles y formas de coordinación.
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Transformar sin apagar la máquina
Uno de los grandes dilemas de las empresas en transformación es este: no pueden detener la operación para cambiarla. Frávega siguió vendiendo, entregando productos y atendiendo clientes mientras rediseñaba su modelo.
Esto obliga a una lógica distinta de cambio. No se trata de reemplazar todo, sino de convivir con estructuras híbridas durante largos períodos. Parte del negocio opera con reglas nuevas, mientras otra parte sigue funcionando bajo esquemas anteriores.
Desde una mirada de gestión, esto requiere:
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Claridad sobre qué procesos se transforman primero.
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Definición explícita de convivencias temporales.
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Tolerancia a la complejidad sin perder control.
El riesgo, cuando esto no se gestiona bien, es el desgaste interno: equipos confundidos, decisiones superpuestas y sensación de caos. El aprendizaje del caso Frávega es que la transformación necesita diseño organizacional, no solo impulso.
El cambio real no es tecnológico
Uno de los errores más comunes en procesos de modernización es creer que la tecnología es el motor del cambio. En realidad, suele ser el catalizador.
En el caso Frávega, la integración entre canales físicos y digitales demandó nuevas capacidades, pero sobre todo nuevas decisiones: cambios en roles comerciales y operativos. Redefinición de responsabilidades entre áreas. Nuevos criterios para priorizar iniciativas.
La tecnología habilita, pero no ordena por sí sola. Sin un rediseño de procesos y gobernanza, las herramientas amplifican los problemas existentes.
Por eso, el aprendizaje clave de este caso es que la transformación no ocurre cuando se implementa una plataforma, sino cuando la organización cambia cómo decide, cómo coordina y cómo mide.
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Coordinación como ventaja competitiva
En modelos omnicanal, la coordinación se vuelve un activo estratégico. Logística, sistemas, comercial, marketing y atención al cliente necesitan operar como un sistema integrado.
Esto exige pasar de estructuras en silos a lógicas transversales, algo especialmente desafiante en empresas grandes y con historia. No alcanza con “pedir colaboración”: es necesario rediseñar procesos y rutinas para que esa coordinación ocurra.
En este punto, la transformación deja de ser un proyecto y pasa a ser una capacidad organizacional. La empresa aprende a cambiar sin desordenarse por completo.
Decisiones, no inspiración
El valor del caso Frávega no está en inspirar, sino en mostrar decisiones reales en contextos reales. Para líderes de empresas tradicionales, este tipo de transformación plantea preguntas incómodas pero necesarias:
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¿Qué procesos actuales están pensados para un negocio que ya no existe?
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¿Qué roles necesitan redefinirse para sostener el modelo futuro?
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¿Dónde la falta de coordinación frena más que la falta de tecnología?
Transformarse sin romper la operación implica aceptar que el cambio es progresivo, imperfecto y demandante. Pero también que es posible si se aborda desde el diseño organizacional y no solo desde la innovación visible.
Modernizar sin perder identidad
Otro aprendizaje relevante del caso es que la transformación no implica borrar la historia de la empresa. Al contrario, se apoya en ella.
La red de tiendas, el conocimiento del cliente y la capacidad operativa acumulada no desaparecen: se reconfiguran. La clave está en evitar que esas fortalezas se conviertan en anclas.
Modernizar no es negar lo que se fue, sino reorganizarlo para que siga siendo competitivo.
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Transformar es decidir distinto
En definitiva, el caso Frávega muestra que la transformación real no se juega en el lanzamiento de un canal, sino en las decisiones cotidianas que sostienen el cambio. Quién decide, con qué información, en qué momento y con qué criterio.
Para empresas tradicionales que enfrentan procesos de modernización, el desafío no es menor: transformar sin romper la operación exige método, claridad y una mirada sistémica.
El cambio más profundo no es tecnológico. Es organizacional. Y empieza mucho antes de que el cliente lo note.
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