Entre Dos produce actualmente 12 millones de alfajores premium por año, emplea de forma directa a 95 personas y alcanzó en 2025 una facturación de US$ 6 millones. Lo que hoy es una empresa con presencia en siete provincias, exportaciones a Chile y Perú y 50 franquicias activas comenzó, en 2008, con cuatro docenas horneadas en la cocina de un hogar en Mendoza. Su trayectoria no es solo la historia de un producto exitoso: es un caso de estudio sobre cómo una organización puede escalar su operación sin perder aquello que la hizo diferente.
La pregunta que este caso permite explorar es relevante para cualquier empresa en etapa de crecimiento: ¿cuándo y cómo se pasa de lo artesanal a lo industrial sin que la escala destruya la identidad?
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Los orígenes: cuando el producto precede al proceso
Ariel Fabrizio y Constanza Carcaño son un matrimonio que siempre quiso ser autónomo, trabajar junto y desarrollar un producto. Se decidieron por algo que amaban: los alfajores. Buscaron que el nombre de la marca reflejara el espíritu del nacimiento del proyecto y acudieron a la definición de alfajor del diccionario —un relleno de dulce o mermelada entre dos tapas circulares— y allí no había dudas: la marca sería Entre Dos.
La inversión inicial fue mínima. "Por la mañana ella producía, cuando las niñas todavía iban al jardín, y por las tardes, cuando yo llegaba de mi trabajo, me dedicaba a la comercialización", recordó Fabrizio. Él traía 18 años de experiencia como supervisor de supermercados; ella, la formación en bromatología y nutrición que permitiría desarrollar una receta propia, técnica y reproducible desde el inicio.
Este origen es significativo: Entre Dos no nació de una inversión externa ni de un plan de negocios elaborado. Nació de la combinación de un producto genuino y de dos perfiles complementarios. Sin embargo, esa condición inicial —que es la de la mayoría de los emprendimientos que luego escalan— contenía el germen de uno de sus mayores desafíos futuros: la dependencia de personas específicas para sostener la calidad.
El escalado gradual: reinversión como principio estratégico
El crecimiento fue gradual y con una política financiera conservadora: reinvertir sin asumir gastos por encima de las posibilidades del negocio. En 2009 se mudaron a una casa más grande para ampliar la producción; en 2010 alquilaron una pequeña fábrica, y en 2012 tomaron una decisión clave: vendieron su vivienda para comprar el terreno donde construirían su primera planta propia en Blanco Encalada, hoy dedicada exclusivamente a la elaboración certificada sin gluten.
En 2011 el producto comenzaba a consolidarse, como también la venta organizada con pequeños distribuidores que llevaban los alfajores a kioscos y almacenes. Ese año decidieron dejar sus trabajos y dedicarse de manera exclusiva al emprendimiento.
Este recorrido ilustra una lógica que resulta aplicable a empresas de cualquier sector: cada inversión estuvo condicionada por la capacidad real del negocio, no por proyecciones optimistas. Cada salto de escala —de la cocina al local alquilado, del local alquilado a la planta propia— fue precedido por una demanda real que lo justificaba. Esa cadencia permitió que los procesos evolucionaran junto con la operación, en lugar de desbordarse frente a una expansión prematura.
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El punto de inflexión: cuando el reconocimiento externo valida el proceso interno
Un punto de inflexión en la trayectoria de Entre Dos ocurrió en 2017, cuando uno de sus productos fue elegido como el mejor en la Fiesta Nacional del Alfajor en Córdoba. "Ese mediodía una mujer eufórica me contactó por WhatsApp diciendo que habíamos ganado un premio en la Fiesta Nacional del Alfajor en Córdoba, que nosotros no sabíamos ni que existía", relató Fabrizio. La distinción generó una fuerte repercusión y consolidó la marca en el mercado local y turístico.
Desde entonces, la empresa sumó nuevos reconocimientos. En 2021 obtuvo el primer puesto con su alfajor de naranja y chocolate, y en 2024 fue distinguida con el premio al Mejor Alfajor de Chocolate del País por su "Black Edition Doble".
Lo que este hito revela no es solo la calidad del producto, sino que esa calidad era consistente y replicable: podía someterse a evaluación externa y sostenerse bajo criterios objetivos. Esa consistencia no es obra del azar. Es consecuencia de procesos internos que, para ese momento, ya estaban suficientemente estandarizados como para garantizar el mismo resultado independientemente del volumen producido.
La estandarización como condición del crecimiento
Uno de los aspectos más relevantes del caso Entre Dos, desde una perspectiva de gestión empresarial, es la forma en que la estandarización de sus procesos productivos operó como la condición de posibilidad de todo el crecimiento posterior.
En 2023, Entre Dos sostuvo un crecimiento interanual del 30% en volúmenes de producción en un año con muchas dificultades de mercado. Ese año avanzó con una tercera planta diseñada para triplicar e incluso quintuplicar la capacidad de producción. Ese nivel de expansión no es compatible con procesos artesanales e informales. Requiere líneas de producción definidas, protocolos de calidad documentados, capacitación sistemática del personal y mecanismos de control que garanticen que el alfajor producido en una planta en Luján de Cuyo sea idéntico al elaborado en cualquier otra instalación de la empresa.
En Entre Dos se producen variedades con dulce de leche, frutas, diferentes coberturas de chocolate como 70% cacao, alfajores veganos y libres de gluten. La diversidad de líneas (18 variedades en total) exige que los estándares estén definidos no solo para un producto, sino para un catálogo completo. Sin esa arquitectura de procesos, la complejidad operativa se vuelve inmanejable a medida que crece la escala.
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Las franquicias: distribución y multiplicador operativo al mismo tiempo
La compañía consolidó una red de 50 franquicias distribuidas en Mendoza, San Juan, Jujuy, Tucumán, San Luis, Córdoba y Buenos Aires. Ese canal representa la mitad del volumen total elaborado. Además, la firma abastece a aerolíneas, opera en plataformas de delivery y suma exportaciones recientes a Chile y Perú. Bajo el paraguas de la marca trabajan de manera indirecta unas 400 personas entre franquiciados y distribuidores.
El modelo de franquicias es, en este caso, mucho más que un canal de distribución. Es un mecanismo que permite a Entre Dos expandir su presencia geográfica sin requerir inversión propia en cada punto de venta, trasladando parte del riesgo operativo al franquiciado mientras retiene el control sobre los estándares de la marca. Cada franquicia nueva es, en esencia, una replicación del modelo operativo central: funciona solo si los procesos están suficientemente estandarizados como para ser transferidos y ejecutados por terceros con resultados equivalentes.
Desde una perspectiva B2B, este es el aprendizaje más transferible del caso: el modelo de franquicias no es una estrategia de crecimiento en sí misma. Es el resultado de haber construido antes un sistema de procesos lo suficientemente robusto y documentado como para ser replicado fuera de la estructura original.
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Tres aprendizajes accionables para empresas que quieren escalar
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1. Estandarizar antes de crecer, no después. Entre Dos no esperó a tener 50 franquicias para definir sus procesos: los fue construyendo a medida que crecía, en cada salto de escala. Las empresas que intentan escalar sin procesos estandarizados descubren que la variabilidad crece junto con el volumen, y que corregirla en marcha es exponencialmente más costoso que haberla prevenido. El momento de estandarizar no es cuando la organización ya es grande: es cuando todavía es manejable.
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2. La identidad de marca no se preserva con voluntad, sino con sistemas. La pregunta frecuente de los fundadores es cómo mantener "lo artesanal" a medida que la empresa crece. Entre Dos responde con hechos: la identidad se preserva definiendo con precisión qué hace que el producto sea lo que es —la receta, los ingredientes, los tiempos, los estándares de calidad— y convirtiendo esos atributos en protocolos concretos. Lo que no está definido no puede transferirse. Lo que no puede transferirse no puede escalar.
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3. El crecimiento sostenido requiere decisiones financieras conservadoras. La política de reinversión gradual de Entre Dos —crecer desde los recursos generados por el propio negocio, sin apalancarse por encima de su capacidad real— le permitió sostener el control de la operación en cada etapa. Las empresas que crecen más rápido que su capacidad de gestión suelen enfrentar crisis operativas que comprometen tanto la calidad como la continuidad del negocio.
Conclusión
El caso de Entre Dos confirma una premisa que aplica con igual fuerza a empresas de consumo masivo, servicios profesionales o industria B2B: el crecimiento sostenido no ocurre por el producto solo, ocurre cuando los procesos acompañan la escala. Un producto excelente sin procesos estandarizados es un techo, no un trampolín. La calidad artesanal puede ser el punto de partida; para ser el punto de llegada, necesita convertirse en un estándar del sistema.
La proyección de crecimiento de Entre Dos contempla la apertura de diez nuevos locales, con foco en la Ciudad y la provincia de Buenos Aires, y una mayor presencia internacional. Esa proyección es creíble precisamente porque está respaldada por una infraestructura de procesos que ha demostrado, en cada etapa, su capacidad de sostenerse y replicarse.
En Drew, acompañamos a organizaciones en el diseño y la mejora de sus procesos internos para que el crecimiento no dependa del esfuerzo heroico de sus fundadores, sino de sistemas sólidos y replicables que habiliten la escala con control, calidad y consistencia.
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