De un punto de venta mayorista en Cataluña a operaciones comerciales en Europa, África y Sudamérica
CMR Group nació en 1879, cuando el bisabuelo del actual presidente —agricultor y comerciante— fundó una empresa dedicada al cultivo y venta de frutas y hortalizas de sus propias plantaciones. Desde entonces, la compañía atravesó guerras, crisis y cambios generacionales sin interrumpir su actividad: hoy transita su quinta generación familiar, con la cuarta todavía activa en la gestión.
Durante gran parte de su historia, el negocio fue local y tradicional: abastecer al tendero de barrio, la tienda de alimentación, el canal HORECA de Cataluña. El quiebre llegó en los años 80, cuando la compañía dio el salto a operar a nivel internacional, para posteriormente expandirse a nivel nacional con la adquisición de puntos de venta propios en los mercados mayoristas de Madrid y León.
Ese salto se refleja con claridad en los números: entre 2000 y 2024, la facturación del grupo pasó de 22,4 a 250 millones de euros, multiplicándose por más de diez veces en dos décadas.
"La trayectoria de nuestra empresa demuestra una solidez a toda prueba. Hemos superado con éxito las más diversas vicisitudes sociales y económicas a lo largo de las generaciones, lo que valida el valor real de nuestro modelo de negocio. Más que subsistir, hemos sabido evolucionar, ofreciendo siempre la confianza y estabilidad que solo una empresa con un trasfondo histórico tan firme puede garantizar".
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Gestionar la confianza entre quien produce, quién distribuye y quien consume: El valor de CMR
Para entender a CMR hay que entender primero un matiz que la compañía cuida especialmente en su comunicación: sus proveedores no son proveedores, son remitentes. La diferencia no es semántica. Un remitente no le vende su cosecha a CMR: se la confía, para que la compañía la comercialice en las mejores condiciones posibles y luego le retribuya según el resultado de esa venta.
Ese modelo invertido —donde el productor pone en manos de CMR todo su esfuerzo anual antes de cobrar por él— exige un tipo de relación que no se sostiene con contratos, sino con información constante y pagos ágiles. Cada día, la red comercial de CMR informa a sus remitentes a qué precio se está vendiendo su producto, en qué canales y con qué nivel de maduración o packaging se requiere. A cambio, la compañía necesita retribuirles con la mayor inmediatez posible: es lo que sostiene que, campaña tras campaña, un remitente vuelva a elegir a CMR y no a otro comercializador.
Sostener ese equilibrio se volvió más complejo a medida que la operación creció: trabajar con productos perecederos en una red de varios países implica que cualquier fricción logística repercute de inmediato. A esto se suma un desafío de más largo plazo: el cambio climático está modificando qué zonas geográficas son aptas para cada cultivo, obligando a reorientar productos y relaciones comerciales que antes se daban por estables.
Frente a esa incertidumbre, la respuesta de CMR es firme en brindar "una gran oferta desestacionalizada todo el año": en lugar de depender de una sola zona de cultivo, la compañía sostiene una red mundial de remitentes en distintos continentes, de modo que cuando una región sale de temporada, otra la reemplaza. Es esa diversificación de orígenes la que le permite garantizar continuidad de suministro a sus clientes durante los 365 días del año, incluso cuando la geografía o la logística se vuelven menos previsibles.
Diferentes públicos, un mismo objetivo: ser elegidos
Si hay un área donde se ve con claridad la lógica de "vender confianza" es en cómo CMR entiende el marketing. La compañía no comunica de una sola forma: tiene un mensaje institucional dirigido a sus remitentes, centrado en credibilidad y trayectoria —140 años en el sector no se sostienen sin haber hecho las cosas bien—, y un mensaje emocional dirigido al consumidor final a través de su portafolio de marcas.
Hacia el remitente, la comunicación es diaria y operativa: condiciones de mercado, preferencias de canal y capacidad de venta los 365 días del año sin roturas de stock. Hacia el cliente y el consumidor final, en cambio, el foco está en la disponibilidad constante y en construir una identidad de marca que emocione más de lo que puede hacerlo un argumento de precio o packaging: para Aurum, su marca líder, la compañía creó incluso un personaje propio, Auromito, pensado para comunicar en redes sociales con un tono más cercano.
"No es lo mismo argumentar en base a precio o disponibilidad que comunicar de forma emocional. Buscamos esa comunicación con el consumidor final para diferenciarnos, lo cual es muy difícil, porque dentro del sector de alimentación, y sobre todo de frutas y hortalizas, es un producto muy genérico."
La internacionalización de las marcas entra en una etapa clave con la planificación de su comunicación online multi-país. Para complementar el éxito actual de la publicidad offline y las newsletters multilingües en el sector, la firma está desarrollando activamente las capacidades digitales requeridas. Este avance estratégico permitirá un desembarco digital unificado y competitivo en cada mercado internacional.
Marca propia y sostenibilidad: la apuesta de CMR para no ser un commodity más
El sector de frutas y hortalizas es, por naturaleza, difícil de diferenciar: es un producto genérico, y el consumidor final rara vez recuerda marcas del rubro. Frente a eso, CMR construyó un portafolio de marcas propias con roles definidos: Aurum, su línea premadurada de calidad superior y principal foco de inversión; CosaRica y CosaRica Star, para los melones y sandías cultivados en sus tierras de Brasil; Infinita, su marca de cítricos; Banarica y Aridane, dedicadas a la banana y al plátano canario; y CocoTrop, para coco premium.
Ese mismo criterio de diferenciación aparece en su enfoque de sostenibilidad, que la compañía no plantea como un gesto aislado sino como parte de su modelo de negocio. Sus placas solares autoabastecen hasta el 50% de la energía de sus sedes, evitando la emisión de 550.000 kg de CO₂ al año —equivalente a plantar más de 35.000 árboles—. El objetivo declarado es alcanzar producto de residuo cero, cumplir el Acuerdo de París de 2015 sobre gases de efecto invernadero y reducir fertilizantes nitrogenados potenciando el secuestro de carbono en los suelos que cultiva.
En Brasil, esa lógica se traduce en una transición hacia la agricultura regenerativa: tratar el suelo como un medio vivo, racionalizar el riego y priorizar insumos orgánicos sobre inorgánicos, bajo certificaciones GlobalGAP y GRASP. Como parte de su política de responsabilidad social, CMR también apoya a colectivos agrícolas de las zonas donde opera, con foco en visibilizar y financiar iniciativas lideradas por mujeres rurales.
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Integrar ERP, inteligencia artificial y CRM: el reto de la transformación digital
La tecnología no solo ocupa un lugar relevante en la conservación, maduración y distribución de los productos. También se ha convertido en un elemento básico para gestionar una organización internacional como CMR Group.
Hace quince años, el departamento de IT de la compañía estaba compuesto por una persona y su asistente. Actualmente cuenta con siete especialistas y un director de área.
Se considera que esta evolución responde a que una transformación digital inteligente es fundamental para la estabilidad de cualquier negocio, independientemente del sector en el que opere.
“Para competir de forma eficiente en el mercado, tienes que integrar un sistema ERP, herramientas de inteligencia artificial y plataformas de CRM. La integración de estas tres herramientas es básica para la competitividad actual y futura de cualquier empresa y para poder controlar todo el proceso.”
Sin embargo, el desafío no consiste únicamente en comprar o implantar tecnología, sino que en opinión de Carlos Molina, es imprescindible escoger un partner tecnológico que aporte formación, experiencia y conocimiento, pero que también comprenda el sector y la operativa concreta de la compañía.
“No se trata solamente de comprar e implantar una herramienta. El partner tecnológico tiene que conocer tu sector, conocer tu operativa como actor dentro de ese sector y acompañarte durante la implantación. Le estás poniendo toda tu empresa a su disposición, por lo que la confianza es básica.”
El proceso comienza, además, mucho antes de seleccionar las herramientas.
Toda la empresa debe participar de alguna manera en el proceso, porque las dudas, los problemas de comunicación o la falta de implicación de las áreas pueden terminar provocando una mala implantación. CMR todavía se encuentra desarrollando este proceso de integración y automatización.
Su experiencia muestra que la transformación digital no depende únicamente de la tecnología elegida, sino de combinar liderazgo, compromiso de la dirección, conocimiento interno y un partner estratégico capaz de acompañar a la empresa durante todo el recorrido.
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La diversificación como estrategia de supervivencia
El resultado más visible de estas cuatro décadas de decisiones es la escala que CMR alcanzó sin dejar de ser una empresa de gestión familiar, y esa expansión tiene fechas concretas. CMR Holland se constituyó en 2007 junto al puerto de Rotterdam, como punto de conexión con el centro, norte y este de Europa. CMR France opera desde el Mercado Internacional de Rungis y su delegación en Perpiñán, atendiendo a casi 68 millones de consumidores. CMR Portugal se inauguró recién en 2022, con plataforma en el Mercado Abastecedor de la Región de Lisboa. Y CMR Maroc opera como puente comercial hacia el emergente mercado del norte de África.
Ese crecimiento se refleja también puertas adentro: el equipo de tecnología, que hace poco más de diez años era de una sola persona, hoy son siete especialistas. Y la facturación —que multiplicó por más de diez su valor en dos décadas— es el correlato financiero de esa misma expansión.
De cara a los próximos meses, la compañía plantea su prioridad estratégica en una sola palabra: diversificación —de canales, proveedores y zonas geográficas—, bajo la premisa de que concentrar demasiado en un solo lugar pone en riesgo la estabilidad de cualquier negocio. Es, en definitiva, el mismo criterio que sostuvo a la empresa durante 140 años: crecer sin dejar de repartir el riesgo, sin perder de vista que, en un negocio construido sobre confianza, cada decisión de expansión es también una decisión sobre a quién se le sigue pidiendo esa confianza.
"Cuanto más repartidos tengas todos tus recursos, mucho mejor y más estabilizada tendrá la empresa."
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