Work-at-home y los modelos de trabajo híbridos

Los empleadores de todo el mundo están cruzando un puente entre ayer, cuando la mayoría de los colaboradores de muchas empresas estaban físicamente presentes en el trabajo, y mañana, cuando una vacuna o un tratamiento eficaz abrirán la posibilidad de un regreso seguro al lugar de trabajo tradicional. Sin embargo, incluso cuando eso suceda, el trabajo remoto se habrá ganado un lugar permanente en la combinación de empleos.

Este estado de cosas presenta a los líderes dos desafíos: cómo gestionar las condiciones de trabajo a distancia en medio de la incertidumbre de hoy, y cómo prepararse y optimizar los modelos de trabajo híbridos del mañana, en los que el trabajo totalmente presencial y a distancia serán dos extremos de un espectro fluido de opciones. Lo primero es una necesidad; este último, una oportunidad. 

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Los modelos de trabajo híbridos, bien hechos, permitirán a las organizaciones reclutar mejor talento, lograr innovación y crear valor para todas las partes interesadas. Al actuar con valentía ahora, pueden definir un futuro del trabajo que sea más flexible, digital y con un propósito.

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Hacer que el trabajo remoto sea sostenible hoy.

Sabemos que el trabajo a distancia funciona. Numerosas empresas que hicieron la transición o permanecieron remotas durante el COVID-19 afirman que son al menos tan productivas en el desempeño de sus tareas individuales como lo eran antes de la pandemia. 

Y aproximadamente la mitad informa que son al menos tan productivas en tareas colaborativas que normalmente se realizarían en salas de conferencias o equipos. Imagínate lo que podría ser posible si las organizaciones tuvieran tiempo para prepararse para el trabajo remoto.

También sabemos que el trabajo remoto no está disponible para trabajadores de primera línea, trabajadores de fábricas y muchos trabajadores de servicios. Incluso aparte de estos graves problemas de equidad y justicia, el trabajo a distancia durante una pandemia no está exento de desafíos. 

La ansiedad, la depresión, el estrés y la soledad son más comunes que nunca. Los investigadores de Microsoft que analizaron las ondas cerebrales de los participantes en reuniones de video descubrieron la actividad neurológica asociada con el estrés y el exceso de trabajo después de solo dos horas. 

Además, las obligaciones del cuidado de los niños siguen siendo un desafío, y no todo el mundo está preparado para ser productivo en casa. A medida que la crisis se prolongaba en algunos países, la fatiga también se ha asentado.

Hasta que el coronavirus desaparezca como una amenaza grave para la salud y la seguridad, las organizaciones administrarán una gran parte de los colaboradores que trabajan de forma remota en parte o todo el tiempo. 

En lugar de hacer lo que han estado haciendo durante los últimos seis meses, los directores ejecutivos y sus equipos ejecutivos pueden gestionar intencionadamente el aumento del trabajo remoto para maximizar el compromiso, el bienestar y la productividad de los trabajadores. 

Aquí hay tres imperativos con visión de futuro que permitirán a las empresas gestionar adecuadamente el cambio actual al trabajo remoto y plantar las semillas para la creación de valor a largo plazo.

1. Nivelar el campo de juego. 

El trabajo remoto no es igualmente posible para todos los colaboradores. Especialmente cuando las escuelas están cerradas o se imparten clases virtuales, las tareas del cuidado de los niños a menudo se entrometen en los días laborales de los padres, y más a menudo en las madres que en los padres. 

La vivienda, la presencia de socios y compañeros de cuarto y muchos otros factores pueden influir en la calidad de las interacciones que se producen durante el trabajo remoto. A medida que más colaboradores regresan al lugar de trabajo físico, el campo de juego puede inclinarse aún más a favor de aquellos que pueden regresar. 

Si la gente debe continuar trabajando completamente desde casa, aquellos cuyos hogares carecen de espacios de trabajo adecuados estarán en desventaja. Los empleadores pueden volver a nivelar activamente el campo de juego, tanto a nivel corporativo como a nivel de equipo, para garantizar que todos los trabajadores puedan tener éxito.

A nivel corporativo, no es probable que ninguna política o programa se adapte a todas las circunstancias y combinaciones de trabajo remoto e in situ. 

Incluso en organizaciones donde regresar al lugar de trabajo físico es una opción, los colaboradores vulnerables a la salud pueden necesitar continuar trabajando desde casa hasta que, como pacientes de riesgo, reciban las dosis necesarias de alguna de las vacunas contra el  COVID-19 que han demostrado su efectividad. 

También lo harán otros, ya sea porque viven con personas vulnerables a la salud, no se sienten cómodos volviendo a los lugares de trabajo físicos, antes de poder vacunarse, o porque tienen obligaciones urgentes de atención familiar. Los empleadores deben experimentar con una variedad de soluciones para abordar estas diversas necesidades e inquietudes. 

Una norma para ayudar a nivelar el campo de juego podría ser que, si algunos miembros de un equipo están trabajando de forma remota, las reuniones del equipo deben realizarse como si todos estuvieran trabajando de forma remota, incluidos los colegas de la oficina que se conectan desde sus escritorios. 

De esa manera, los miembros que trabajan desde casa no se perderán las conversaciones paralelas y la dinámica de la reunión en la sala de conferencias. Y todos serían visibles a tamaño completo en la pantalla, en lugar de ser figuras del tamaño de una miniatura en una sala de conferencias cavernosa. 

2. Capacita a los líderes de primera línea para ayudar a los colaboradores a transitar el cambio hacia el trabajo remoto. 

Históricamente, las reuniones de equipo cara a cara o las sesiones de coaching individuales han sido la herramienta a la que recurren los líderes de primera línea. Es la forma en que llegan a conocer y motivar a sus colaboradores, monitorean el compromiso en tiempo real y les ofrecen contexto y significado estratégicos. 

Si bien muchos líderes pueden adaptarse naturalmente a entornos virtuales, otros se beneficiarán de la capacitación y las nuevas rutinas diarias que los ayudarán a desarrollar sus habilidades en la comunicación online, el entrenamiento, la participación y la gestión de modelos de trabajo híbridos.

Antes de la pandemia, muchas organizaciones formaban líderes en campos críticos como la inteligencia emocional y la construcción de una comunidad dentro de los equipos. Estas prácticas son cada vez más importantes, especialmente para los colegas que se han unido al equipo durante la pandemia. 

Las organizaciones también deben identificar a los líderes de primera línea que están innovando y experimentando por sí mismos con nuevas herramientas, rutinas y enfoques para administrar modelos de trabajo híbridos. A continuación, pueden incorporarlos a un modelo de "enseñar mejor al resto" para enseñar a sus compañeros cómo optimizar la eficacia del trabajo remoto.

3. Continúa promoviendo cuidados. 

En los primeros días de la pandemia, muchos empleadores adoptaron o promovieron programas para apoyar la salud mental, la salud física, la conectividad social, las herramientas de colaboración y el cuidado familiar. Ahora no es el momento de abandonar este cuidado y compasión.

Los costos potenciales del trabajo remoto, especialmente el agotamiento, son tan reales como los beneficios. Los empleadores deben continuar desarrollando programas y políticas que creen una cultura empática centrada en el bienestar de los colaboradores. Deberán centrar sus esfuerzos en equilibrar los compromisos laborales y domésticos.

Reinventar el trabajo después del coronavirus.

Las pandemias eventualmente disminuyen, pero los imperativos enumerados anteriormente seguirán siendo ciertos. Es una realidad que tanto los colaboradores como los empleadores tienen poco interés en volver a los modelos de trabajo pre-pandémicos. Sin embargo, para cuando el coronavirus haya retrocedido, será demasiado tarde para comenzar a reinventar y rediseñar el trabajo. 

Los empleadores con visión de futuro ya han comenzado a capturar el valor que presenta esta oportunidad para catapultarlos a un mundo posterior al COVID-19. Están reinventando el futuro del trabajo mediante la creación de nuevos modelos de trabajo híbridos, basados ​​en cuatro bloques de construcción. 

1) Liderazgo, cultura y propósito. 

El virus ha sacado lo mejor de muchas organizaciones, magnificando las sólidas prácticas de liderazgo. Las empresas se apoyaron en su propósito de orientar la toma de decisiones. En el futuro, los líderes deben preguntarse: ¿Cuál es la mejor manera de embotellar esta cultura forjada por el coronavirus y evitar volver a caer en formas de trabajo jerárquicas, con aversión a los riesgos?

2) Estructura y roles. 

La pandemia se desarrolló justo cuando las organizaciones comenzaban a volverse biónicas, entrelazando tecnología, plataformas tecnológicas y capacidad humana para impulsar el crecimiento, la innovación, la eficiencia y la resiliencia. Las organizaciones con visión de futuro están duplicando las estructuras biónicas para aprovechar la norma de trabajo híbrido emergente. 

3) Formas de trabajar. 

Obligadas a trabajar de forma remota, las organizaciones descubrieron sobre la marcha qué funcionó y qué no durante la pandemia. Experimentaron, aprendieron y se volvieron más ágiles sin comprometerse con un gran programa o manifiesto nuevo. 

Muchas de ellas crearon equipos SWAT que encarnaban los principios de equipos multifuncionales, empoderados y ágiles; toma de decisiones rápida; y experimentación, porque la crisis fue mayor y más exigente, y requirió respuestas más rápidas que las que podían generar las jerarquías tradicionales. 

En lugar de ubicar a los miembros del equipo en la misma sala, se organizaron a través de la tecnología para ubicarlos en la misma sala virtual, y ahora las ceremonias diarias de ágil (como standups y checkouts) ayudan a impulsar la colaboración de forma remota, lo que demuestra que las metodologías ágiles permiten que el control del trabajo remoto sea productivo.

4) Sistemas y Espacios. 

Los cambios en las formas de trabajar implican cambios en los lugares de trabajo. Por ejemplo, un nuevo sistema de atención médica que combine modelos de trabajo híbridos ahorrará decenas de millones de dólares en costos inmobiliarios, pero está haciendo más que reducir la oficina tradicional. 

Está implementando salas de reuniones inteligentes, e incluso escritorios y sillas inteligentes equipados con sensores, para que los colaboradores individuales puedan reservar exactamente el espacio que necesitan en el momento en que lo necesitan para el tipo de trabajo que gestionan.

Las organizaciones deben realizar este tipo de inversiones en infraestructura digital para obtener el máximo valor de una estrategia de ubicación flexible. Invertir en espacios de trabajo inteligentes, sistemas de información digital y herramientas de ciberseguridad puede proporcionar ahorros de costos netos, al tiempo que brinda a los empleadores y colaboradores una mayor flexibilidad sobre dónde y cómo hacen su trabajo.

El COVID-19 ha llevado a las organizaciones a un experimento sin precedentes y no planificado de modelos de trabajo híbridos. Incluso cuando finalice el experimento, tras el despliegue masivo de vacunación a toda la población mundial, los hallazgos clave de este experimento perdurarán. 

Los modelos de trabajo híbridos llegaron para quedarse. Los desafíos de estos nuevos modelos son reales, pero también lo son las oportunidades para reducir los costos inmobiliarios, potenciar la productividad y el compromiso, y desarrollar un nuevo nivel de intimidad con el cliente.