Cuando se habla de procesos interdepartamentales o transversales hablamos de aquellos procesos que atraviesan distintas áreas de una empresa, y por lo tanto, observarlos de esta forma nos permite eliminar el esquema de las actividades en silos, logrando abarcar toda la estructura organizacional.
Las tecnologías de la información a menudo se presentan como un poderoso catalizador para tal modo de colaboración transversal dentro de las empresas o incluso entre diferentes empresas. Sin embargo, para la gran mayoría de las organizaciones, la gestión por silos sigue siendo la forma predeterminada de gestión.
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Cuando hablamos de silos organizaciones nos referimos a aquellas empresas que se caracterizan por contar con gerentes que dedican una cantidad significativa de energía a la acumulación de conocimientos, minimizan la movilidad del personal y que evitan la agrupación de recursos entre departamentos o unidades de negocios. El énfasis está en apropiarse de recursos internos, particularmente habilidades y conocimientos.
El principal riesgo de una estructura basada en silos es enfocar la energía de la organización hacia adentro y no hacia afuera, a expensas de una mejor comprensión de la competencia y tendencias del mercado.
La primera prioridad de acción es trabajar en cambiar los modelos mentales de los colaboradores, comenzando en la parte superior de la empresa. A menudo, es útil ejecutar una auditoría para sacar a la luz aspectos disfuncionales y hacerlos discutibles. La participación de un facilitador externo puede ser invaluable en este proceso.
Los ejecutivos y gerentes con frecuencia acusan a sus propios colegas de perpetuar los silos, sin darse cuenta de que ellos también están contribuyendo a esta situación. Necesitan tomar conciencia de su propio comportamiento para poder implementar un proceso de cambio genuino.
Luego, debe poner en cascada este proceso de sensibilización en toda la empresa, con capacitaciones que se centren en superar los silos organizacionales y promover la gestión transversal.
La creación de equipos de proyectos transversales puede ayudar a abrir brechas, erosionando las barreras entre las diferentes estructuras. Éstos deben estar compuestos por colaboradores de diferentes departamentos y entidades, enfocándose en temas de interés general como "cómo fortalecer la innovación", "cómo aumentar la capacidad de respuesta" o "cómo centrarse más en el cliente".
Los programas de capacitación en gestión transversal a menudo se requieren para los equipos involucrados. Las sesiones metodológicas pueden respaldarse de manera útil con “proyectos de aprendizaje en acción”, que sirven como laboratorios para la experimentación transversal. Sin embargo, es importante no perder de vista el objetivo real: ésta no debería ser una iniciativa única, ya que el objetivo es cambiar la forma en que funciona la organización en su conjunto. El desafío es hacer la transición de administrar un proyecto específico a adoptar un estilo de administración basado en proyectos.
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Es importante hacer procesos de negocio y como tal, los procesos de un área o departamento se segreguen en tareas o subprocesos de ese proceso transversal. Es decir, hay que identificar el objetivo comercial global primero, y luego determinar las tareas y roles que están asociados a este objetivo. Así se identificará el proceso del negocio, independientemente de las áreas o departamentos involucrados.
Más allá de crear desde cero un proceso comercial, es importante ver el estado actual: para diseñar o crear una solución que mejore y potencie este proceso se deberá observar y evaluar los procesos actuales. Es crucial que el gerente no se quede solo con lo que los colaboradores te digan, sino que establezcas el alcance de estos procesos, para que puedas aclarar el flujo de tareas que están asociadas. La clave para lograr esto se basa en una buena encuesta del proceso.
Además de que los productos y la tecnología estén orientados a las necesidades de un usuario, los roles que impactan en un proceso comercial deben cumplir con las demandas de ese proceso para que cumpla con el objetivo marcado para competir en un mercado.
Se trata de buscar aquellos colaboradores que son líderes potenciales con una visión integral del desempeño del negocio, conocen los riesgos y brindan soluciones para mitigarlos.
Las tareas deben ser analizadas y observadas para que todas las partes interesadas (e involucradas) las entiendan, lo importante es que no se imponga solamente un punto de vista. Para eso es importante poder diagramar los procesos. Puede haber variaciones en algunos procesos, pero a nivel macro hay un proceso establecido: la empresa toma un input de recursos, los procesa, y genera un output (resultado). Este es el macro-proceso, por lo que es importante conocerlo, y empezar a desglosar los subprocesos que lo hacen posible. En ellos el flujo de la información y los recursos debe ser fluido, dinámico, y óptimo.