La sigla "OKR" significa "Objetivos y resultados clave". Los OKR son una herramienta eficaz de liderazgo y establecimiento de objetivos para comunicar lo que se desea lograr desde la Dirección y hacia toda la organización, junto con los hitos que se deberán cumplir para llevarlo a cabo. Algunas de las principales organizaciones del mundo utilizan los OKR para establecer y poner en práctica sus estrategias.
Es una metodología colaborativa de establecimiento de objetivos utilizada por equipos e individuos para establecer objetivos desafiantes y ambiciosos con resultados medibles. Los OKR son la forma de realizar un seguimiento del progreso, crear alineación y fomentar la participación en torno a objetivos medibles.
Ya sea que se trate de operaciones de oficina, ingeniería de software, organizaciones sin fines de lucro o más, los OKR funcionan de la misma manera para establecer objetivos en muchos niveles de la empresa. También pueden trabajar para objetivos personales e incluso pueden ser utilizados por personas para hacer cosas en lugares donde el liderazgo superior no los usa.
Índice.
La metodología OKR fue creada por Andy Grove en Intel y enseñada por él a John Doerr. Desde entonces, muchas empresas los han adoptado, incluidas Google, Allbirds, Apartment Therapy, Netflix y organizaciones sin fines de lucro inspiradoras como Code for America.
Doerr fue quien creó el nombre "OKR". Presentó la filosofía a los fundadores de Google en 1999. Reunidos alrededor de una mesa de ping-pong que funcionaba como una mesa de sala de juntas, Doerr presentó un PowerPoint al joven equipo fundador, que incluía a Larry Page, Sergey Brin, Marissa Mayer, Susan Wojcicki y Salar. Kamangar.
Existen grandes multinacionales que implementan la metodología OKR. Por ejemplo, Google evalúa los resultados clave en una escala del 0,0 al 1,0, siendo 0,7 y 0,8 una escala ideal, puesto que si el resultado es 1,0, el objetivo no fue desarrollado adecuadamente. En este sentido, las puntuaciones bajas permiten alertar y ayudar a la elaboración de objetivos bien definidos y a implementar acciones futuras de mejora.
Ahora bien, los OKR allí no son considerados como evaluaciones de empleados y son públicos para toda la compañía. Su función es simplemente mejorar la productividad laboral.
En Amazon se basan en patrones de comportamiento de comercio que no se modifican para crear estrategias, por lo que los OKR se establecen para validar los enfoques, realizar experimentos durante periodos de tiempos acotados, y a partir de allí continuar la aportación a la ambiciosa visión de la compañía. Un aspecto importante a tener en cuenta de esta metodología es que no es una lista de tareas pendientes ni una guía para desarrollar estrategias empresariales.
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Los beneficios del proceso de establecimiento de objetivos de OKR son evidentes dada la lista de empresas que los utilizan: Adobe, Google y Netflix han implementado OKR con un éxito asombroso. El modelo de objetivos y resultados clave es una forma poderosa de expresar los objetivos de cualquier empresa. Puede ayudar a diseñar la misión y la visión, ayudar en el compromiso de los empleados y sacar a la superficie el OKR definitivo: las principales prioridades de una empresa.
Estos cinco beneficios clave de OKR incluyen.
El enfoque es el primer beneficio de los OKR porque cuando se establecen los OKR, hay un cierto límite en el número de ellos. Puede haber más de un objetivo, pero siempre menos de siete. Menos es mejor. Cada objetivo debe caber en una línea. En cuanto a los resultados clave, no debe tener más de cinco por objetivo.
Debido a esta necesidad inherente de limitar la cantidad de cosas en las que enfocarse, los OKR realmente fuerzan la toma de decisiones por adelantado. Un ciclo de OKR debe comenzar con la pregunta: ¿Qué es más importante para los próximos tres (o seis o doce) meses?
Esta consulta con límite de tiempo distingue a los OKR de otros sistemas de establecimiento de objetivos porque sacan a la superficie el puñado de iniciativas que pueden marcar una diferencia real e inmediata, al tiempo que aplazan las menos urgentes. Al mantenerse firmes detrás de algunos OKR de primera línea, los líderes brindan a sus equipos una brújula y una línea de base para la evaluación.
Una vez que se establecen los objetivos de primera línea es cuando comienza el trabajo real. A medida que pasan de la planificación de los OKR a la ejecución, los gerentes y los colaboradores vinculan sus actividades diarias a la visión de toda la empresa de la organización.
El término para este vínculo es alineación y su valor no se puede exagerar. Según Harvard Business Review, las empresas con trabajadores altamente alineados tienen más del doble de probabilidades de tener el mejor desempeño.
Después del enfoque y la alineación vienen los compromisos. Los compromisos son OKR que todos han acordado que se cumplirán, y los cronogramas y los recursos se ajustarán para garantizar que se cumplan. El seguimiento de estos compromisos se realiza de forma transparente.
Cada miembro del equipo debe crear señales muy claras para todos de que están trabajando para lograr sus OKR. Ya sea que se haga a través de una hoja de Google o una herramienta de seguimiento de software OKR como BetterWorks, compartiendo el progreso de OKR en diapositivas manuales todos los meses, o imprimiéndolas y publicándolas en las paredes de la oficina, no importa siempre que haya alineación y transparencia.
El seguimiento de los OKR desde el producto hasta el resultado es la razón por la que la gestión por objetivos es tan popular entre las empresas de primer nivel. Cada OKR debería poder ser rastreado a través de las métricas establecidas cuando fueron escritas.
Y aunque los OKR no requieren un seguimiento diario, los chequeos regulares, preferiblemente semanales, son esenciales para evitar deslizamientos. Tener estos puntos de referencia para calificar los OKR actuales es la magia a largo plazo de ellos a nivel individual.
"Estirar" es el último pero no menos importante. Como dice John Doerr, “Larry Page de Google es el sumo sacerdote de multiplicar por diez todo, ir más allá. Él dirá: 'Prefiero tener el objetivo de ir a Marte, y si nos quedamos cortos, llegaremos a la luna'. Así es como haces disparos a la luna '”. Los OKR impulsan inherentemente a las organizaciones a esforzarse más, a ganar un poco más de lo que pensaban que era posible.
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Los OKR generalmente se escriben con un objetivo en la parte superior y de 3 a 5 resultados clave de respaldo debajo. También se pueden escribir como una declaración:
Lo haré (Objetivo) medido por (Resultados clave).
Por ejemplo, "Generaremos un volumen de 1000 SQL en un período de 6 meses". Para ello necesitamos "Realizar 3 Webinars en la etapa de descubrimiento los dos primeros meses", "Lograr que un 30% de los contactos generados avancen a la etapa de MQL en los primeros 3 meses".
De esta forma los resultados claves nos permiten observar si logaremos cumplir el objetivo, dado que deben ser puestos para que si estos se cumplen el objetivo se consiga.
Un objetivo es simplemente lo que se quiere lograr, ni más ni menos. Por definición, los objetivos son significativos, concretos, orientados a la acción e (idealmente) inspiradores. Cuando se diseñan e implementan correctamente, son una cura contra el pensamiento confuso y la ejecución ineficaz.
Los resultados clave evalúan y monitorean cómo llegamos al objetivo. Los KR efectivos son específicos, tienen un límite de tiempo y son agresivos pero realistas. Sobre todo, son medibles y verificables. O cumple con los requisitos de un resultado clave o no; no hay zona gris, sin lugar a dudas. Al final del período designado, generalmente un trimestre, se hace una verificación regular y se califican los resultados clave como cumplidos o no.
Cuando un objetivo puede durar mucho tiempo, renovarse durante un año o más, los resultados clave evolucionan a medida que avanza el trabajo. Una vez que estén todos completados, se logrará el objetivo.
Si bien no es sencillo establecer objetivos OKR desde un primer momento, realizar sesiones de brainstorming con los proyectos clave de la organización, pueden aportar diversas miradas, tanto para el objetivo anual como para los trimestrales.
Procurar establecer periodos cortos de tiempos para los objetivos, de modo tal que no superen los 3 meses para su cumplimiento. De esta forma, se evitará la postergación indefinida y la pérdida de interés en el proyecto.
Evaluar constantemente las métricas y evitar esperar hasta el final del trimestre para comprobar los resultados de los objetivos. Hacerlo de este modo, probablemente no aporte una mirada global de todo el avance del proyecto y en cambio, se manifiesten al final errores durante el proceso que pudieron ser fácilmente corregidos.
Compartir la información de manera transparente permite obtener objetivos y resultados que serán también transparentes y visibles para todos los miembros de la empresa. Esta iniciativa genera confianza en los colaboradores y promueve el trabajo colaborativo basado en el compromiso colectivo.
Crear metas fáciles de lograr puede ser bueno pero también poco escalable. Además, tampoco el equipo logrará demostrar todo su potencial si no hay objetivos ambiciosos o desafíos a superar donde probar el crecimiento y la capacidad para resolver problemas. Lo que se busca aquí es inspirar a toda la empresa a esforzarse al máximo para alcanzar un gran objetivo que le permita a la organización tener una mayor productividad y. crecer
Marcar un OKR comprometido como aspiracional aumenta las posibilidades de fracaso. Es posible que los equipos no se lo tomen en serio y no cambien sus otras prioridades para enfocarse en entregar el OKR.
Por otro lado, marcar un OKR aspiracional como comprometido crea una actitud defensiva en los equipos que no pueden encontrar una manera de entregar el OKR, e invita a la inversión de prioridades a medida que los OKR comprometidos se eliminan del personal para centrarse en el OKR aspiracional.
Los OKR a menudo se escriben principalmente en función de lo que el equipo cree que puede lograr sin cambiar nada de lo que están haciendo actualmente, en contraposición a lo que impulsaría el crecimiento y el impacto de la empresa.
Los OKR aspirantes con frecuencia comienzan desde el estado actual y preguntan efectivamente: "¿Qué podríamos hacer si tuviéramos personal adicional y un poco de suerte?" Un enfoque alternativo y mejor es comenzar con: "¿Cómo sería mi mundo (o el de mis clientes) en varios años si nos libráramos de la mayoría de las limitaciones?"
Por definición, no sabremos cómo lograr este estado cuando el OKR se formule por primera vez, por eso es un OKR aspiracional. Pero sin comprender y articular el estado final deseado, garantiza que no se podrá lograr.
Los OKR comprometidos de un equipo deberían consumir de manera creíble la mayoría de los recursos disponibles, pero no todos. Los OKR comprometidos más aspiracionales deberían consumir de manera creíble algo más que los recursos disponibles. De lo contrario, son efectivamente compromisos.
Se supone que los equipos que pueden cumplir con todos sus OKR sin necesitar todo el personal / capital del equipo están acaparando recursos o no presionando a sus equipos, o ambos. Esta es una señal para que la alta dirección reasigne el personal y otros recursos a grupos que harán un uso más eficaz de ellos.
Los OKR deben prometer un valor comercial claro; de lo contrario, no hay razón para gastar recursos en hacerlo.
Los OKR se dividen en el resultado deseado (el objetivo) y los pasos medibles necesarios para lograr ese resultado (los resultados clave). Es fundamental que los KR estén redactados de manera que puntuar 1.0 en todos los resultados clave genere una puntuación de 1.0 para el objetivo.
Un error común es escribir resultados clave que son necesarios pero no suficientes para completar colectivamente el objetivo. El error es tentador porque permite que un equipo evite los compromisos difíciles (recursos / prioridad / riesgo) necesarios para obtener resultados clave “concretos”.
Esta trampa es particularmente perniciosa porque retrasa tanto el descubrimiento de los requisitos de recursos para el objetivo como el descubrimiento de que el objetivo no se completará a tiempo.
Generalmente, los OKR se pueden aplicar en cualquier empresa que reúna ciertas características para poner en evidencia la mejora de los resultados en los objetivos empresariales. Entre estas características, se pueden mencionar las siguientes:
En consecuencia, la aplicación de los OKR en empresas que no cumplen estos requisitos puede generar un conflicto interno a largo plazo y que finalmente los objetivos que se buscan alcanzar no se logren. Por lo general, son las empresas más conservadoras y poco ambiciosas, con falencias a nivel estructural, las que no se beneficiarían de su implementación.
La metodología colaborativa basada en la aplicación de OKR de elaboración de objetivos y resultados clave están orientados a la búsqueda de crecimiento a partir del planteo de objetivos ambiciosos y desafiantes, que tengan resultados medibles, a fin de que sea posible aumentar la productividad de los colaboradores sobre valores reales de progreso no evaluativos, y que estos se sientan comprometidos y motivados a ser parte del crecimiento empresarial.