La gestión funcional en las empresas tiene una estructura organizacional vertical. Esto da como resultado áreas funcionales que responden a una jerarquía específica. En una gestión funcional, cada área trabaja y genera un resultado por separado. A raíz de esto, esas áreas empiezan a provocar silos de información, porque se hallan muy ensimismadas en sus propias operaciones.
<<<Gestión por procesos vs gestión funcional>>>
En otras palabras, no hay conexión entre las áreas para verificar lo que marketing atrae, lo que ventas vende y lo que operaciones entrega al cliente. El problema es que existen empresas que mantienen esta estructura pese a advertir que la información se pierde y que en determinados momentos esta realidad les puede jugar en contra a la hora de comprobar los resultados.
La explicación remite a la falta de comunicación entre las áreas por monopolio de la información, el trabajo individual de cada equipo sin intervención de otras áreas y la perpetuación de un orden jerárquico como base legal para el funcionamiento de una empresa.
Cuando las organizaciones cambian su estructura organizativa funcional a la gestión por procesos, podrán comprobar que dichos procesos eliminan los silos de información porque su estructura horizontal busca generar mayor participación departamental, a través de procesos que pueden abarcar dos o más áreas, como los macroprocesos.
El objetivo de este artículo es explorar por qué los procesos eliminan los silos de información y qué pasos deberías seguir para evitar que se vuelvan a producir.
Si los silos de información perduran en el tiempo, es porque la empresa mantiene la gestión funcional, lo que dificulta la interrelación con los equipos de otras áreas. A esto hay que agregar la falta de visibilidad de las actividades internas que realizan los colaboradores, así como las relaciones comerciales con los clientes. Cuando la estructura organizacional es esencialmente vertical, comienzan a identificarse todos los problemas de comunicación que generan los silos.
Entonces, se establecen pequeñas cofradías interdepartamentales en donde sus integrantes se apropian de los roles, la información, las responsabilidades y las tareas como si fuera un convenio de confidencialidad. De esta manera, el área de marketing trabaja independiente del área comercial y esta repite el esquema con el área de operaciones.
En consecuencia, se comportan como 3 microempresas que compiten entre sí por la toma de decisiones y se producen fricciones en la comunicación, derivando en un desempeño insuficiente y poco colaborativo del personal, que aumentará aún más la grieta en las relaciones humanas.
Ahora bien, cuando la gestión es por procesos, se plantea la estructura de forma horizontal, donde marketing representa la entrada del proceso de ventas, y ventas representa el proceso de entrada de operaciones.
Al estar coordinadas cada área y marketing saber lo que necesita ventas, y ventas saber lo que necesita operaciones, se eliminan de a poco los silos de información entre áreas. Esto ocurre porque hablamos de procesos con entrada y salidas, y las áreas participan en el medio, están más conectadas y las personas se dan cuenta de que es necesario cambiar y mejorar para alcanzar los objetivos.
De esta forma, se reducen los silos en la gestión por procesos. Desde el momento en que se puede percibir a la organización de forma horizontal, las áreas de a poco dejan de ensilarse, porque necesitan trabajar en conjunto.
Al ser una estructura horizontal, las áreas se conectan entre sí y ninguna adquiere más poder sobre otra, lo que les permite mayor libertad de trabajo pero también le brinda la posibilidad de requerir ayuda externa al área para completar una tarea u obtener un enfoque diferente sobre una idea o problemática.
Así se ponen en evidencia las incompatibilidades entre áreas que pueden ser resueltas cuando los involucrados se reúnen para encontrar soluciones y generar resultados más alineados. Si existe el descubrimiento de los errores e inconsistencias, se pueden corregir. Esta es la principal ventaja que proporciona la gestión por procesos: la visibilidad a nivel macro.
<<<Macroprocesos: Cómo se comunican y articulan las áreas>>>
Dentro de la gestión de procesos, existe una categoría que ayuda a crear un vínculo más estrecho entre las distintas áreas logrando que tanto la comunicación como las actividades de cada una se encuentren conectadas y sean visibles para toda la empresa. Esto es lo que conocemos como procesos transversales.
Los procesos transversales atraviesan diversas áreas de una empresa, por lo que podrían considerarse una herramienta eficaz contra los silos de información, debido a la cantidad de datos, procesos, tareas, tecnologías y personas que incluye. En este sentido, los procesos transversales rompen el flujo de actividades en silos, abarcando toda la unidad de negocio, utilizando la tecnología como medio de automatización, lo que se traduce en reducción de costos y esfuerzos.
La gestión por procesos provee un arsenal de herramientas muy efectivas para mejorar la eficiencia del trabajo en las empresas, permitiendo que las áreas trabajen en conjunto al mismo nivel y no supeditadas a una jerarquía específica. Esto es lo que diferencia una estructura organizacional horizontal de una vertical.
Al tener varios niveles de jerarquías y áreas que trabajan de forma independiente, existe una predisposición natural a la aparición de silos. Los procesos transversales evita que las áreas se aíslen favoreciendo la inclusión de personas en un mismo proceso y de incluir indicadores del estado y avance de tales procesos, lo que permitirá a los líderes departamentales tomar decisiones de mejora según las necesidades que revelen esos registros.
<<<¿Cómo ayuda la gestión por procesos a la planificación en tu empresa?>>>
En líneas generales, los procesos eliminan los silos de información porque conectan a través de actividades, recursos, información, tecnologías y personas todas las áreas de una organización rompiendo con la estructura organizativa tradicional que justamente perpetúa la presencia de silos.