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      Gestión por procesos vs gestión funcional

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      ¿Estructura verticalista u horizontal? En el mundo empresarial, existen diversas formas de gestionar los objetivos y actividades de una organización para alcanzar un lugar destacado y competitivo dentro del mercado. 

      Dos de estos modelos de gestión sentaron las bases para estructurar las funciones y obligaciones de cada departamento o equipo, con el propósito de proporcionar mejores herramientas para resolver los problemas habituales que van surgiendo en el hábitat cotidiano y en la toma de decisiones.

      En este artículo, vamos a confrontar las dos estructuras empresariales más implementadas por las empresas: gestión por procesos vs gestión funcional, a fin de establecer comparativas que den lugar a conclusiones determinantes que te ayuden a elegir la gestión más adecuada para tu empresa.   

      Hay empresas que optan por la gestión por procesos, como una posibilidad de mejora continua de sus procesos, que pueden involucrar más de un área departamental. En cambio, hay otras empresas que persisten en el modelo de organización funcional. Ahora bien, a la hora de gestionar un modelo empresarial de gestión, ¿cuál debemos elegir? ¿Qué ventajas y desventajas posee uno y otro para influir en la decisión final?

      Diferencias entre la gestión por procesos y la gestión funcional. 

      Las empresas con orientaciones centradas en las funciones son una estructura empresarial más tradicional. Los miembros del personal están agrupados por jerarquía, con un sistema de gestión bien definido. Con un enfoque funcional, la línea de autoridad sube a la parte superior, y los que están debajo informan a los que están arriba.

      La orientación al proceso se centra en el proceso en sí más que en las jerarquías. Se priorizan los resultados y la satisfacción del cliente, y las actividades como la gestión de inventario o el procesamiento de pedidos son el centro de la orientación. 

      También hay otras formas de comprender las diferencias entre las orientaciones de los procesos comerciales y las funciones comerciales. La elección del mejor tipo de orientación empresarial depende de su tamaño, alcance y objetivos.

      La gestión por procesos es un enfoque que facilita una mejora y eficiencia en la gestión empresarial, hoy atravesada por el dinamismo del mercado y las nuevas tecnologías a implementar.  Es una nueva filosofía que ha cambiado el modo de desarrollar la gestión empresarial. Por lo tanto, está incluida en modelos como la norma ISO 9001, 2000. 

      A diferencia del enfoque funcional, la gestión por procesos se realiza en forma horizontal, es decir, que en un mismo proceso pueden intervenir personas de distintos departamentos. 

      Características de la gestión funcional.

      Los fanáticos de las estructuras funcionales sienten que estas son más eficientes, ya que los colaboradores con habilidades similares se agrupan. La producción de cada departamento debe coordinarse con otros departamentos, pero existen límites establecidos la mayor parte del tiempo. 

      En otras palabras, la gestión funcional puede actuar de forma más independiente y es menos probable que interactúen con otros departamentos. Una orientación empresarial funcional fluye hacia arriba y hacia abajo como una pirámide, y cada departamento se gestiona por separado.

      Los objetivos y estrategias comerciales provienen de la parte superior de la pirámide y se abren camino hacia abajo. Por ejemplo, un CEO podría crear el objetivo anual de aumentar las ventas en un 10 por ciento. Los vicepresidentes podrían luego dividir esto en objetivos trimestrales para los gerentes de ventas, quienes asignan deberes específicos a sus equipos de ventas. Sin embargo, esta estructura podría resultar en una comunicación menos compartida y menos flexible.

      Características de la gestión de procesos.

      Las empresas orientadas a procesos pueden tener un flujo más circular para lograr sus objetivos. Hay gerentes, pero ellos designan sus objetivos en función del trabajo a realizar. Los diferentes departamentos trabajan juntos para lograr objetivos compartidos. Las empresas que tienen esta orientación permiten a los departamentos de producción, ventas, marketing y otros colaborar para encontrar formas de optimizar sus procesos.

      Las estructuras de proceso también tienen pros y contras. Configurarlos puede ser más complejo, pero también puede ser más versátil. Estos sistemas funcionan bien para empresas que operan en diferentes regiones geográficas e industrias. 

      El personal puede compartir información a través de diferentes límites de tareas, lo que puede aumentar el conocimiento. Sin embargo, la gestión por procesos también puede generar mayores proporciones de gerente a trabajador,circunstancia que puede generar conflictos.

      Organización de la gestión funcional.

      Para organizar una estructura funcional, Business Dictionary explica que las autoridades más altas (CEO, junta directiva, etc.) están generalmente en la cima. Debajo están los vicepresidentes, directores financieros y directores de informática. 

      Un escalón más abajo están los jefes de departamento, que a su vez son responsables de los miembros de su equipo. Se pueden agregar más divisiones para empresas más grandes y la comunicación fluye hacia arriba.

      Organización de la gestión de procesos.

      Las orientaciones de procesos también se conocen como estructuras matriciales, ya que el personal puede reportar a más de un gerente. Todos los miembros del departamento de marketing pueden informar al director de marketing, pero también pueden informar a otros directores, según los proyectos asignados. Los límites son más flexibles y pueden cambiar a medida que surgen nuevos proyectos.

      ¿Qué gestión empresarial es la mejor? 

      Todo depende de cuales sean tus objetivos generales con tu empresa. En los últimos años, ha crecido la tendencia sostenida de elegir una estructura de procesos antes que una gestión funcional, gracias a la flexibilización de las estructuras jerárquicas que imponía el modelo funcional. 

      Esto se debe, probablemente, a que los líderes empresariales se están dando cuenta de que una empresa cuyas áreas interactúan entre sí puede ser más productiva y rentable que una que mantiene su estructura funcional y sus departamentos bien delimitados e independientes. 

      Si tu idea de estructura empresarial es piramidal, en donde cada área responde a los objetivos y directrices de la dirección y que no necesariamente cada área tenga conocimiento de las actividades que realiza la otra, tu empresa debe continuar con la gestión funcional.

      Si en cambio buscas que tus equipos se expandan e interactúen en conjunto colaboradores de distintas áreas en la mejora de procesos y flujos de trabajo, tu mejor opción es entonces la gestión de procesos. 

      Además, con esta estructura puedes fortalecer lazos más profundos entre tus colaboradores, brindando más valor al trabajo colaborativo, algo que en una estructura funcional es más limitado. De ahí que muchos trabajadores que salen de estas empresas representen un costo de capital humano perdido al cual han capacitado.

      No así en la gestión de procesos, en la cual hay mayores posibilidades de permanencia de los trabajadores que han creado un vínculo más cercano y genuino con la empresa, porque les da la oportunidad de crecer profesional y personalmente a medida que asumen nuevas responsabilidades, que inciden directa o indirectamente en los derroteros de la empresa.

      Conclusión. 

      Nuestra intención de trazar este combate del mundo empresarial entre la gestión por procesos vs la gestión funcional no es persuadirte para elegir una de ellas en concreto, sino darte la posibilidad de conocer las características, pros y contra de cada una con el objetivo de que tu decisión sea lo menos arbitraria posible, sustentada en tus necesidades reales y actuales como empresa que busca perdurar en el tiempo.  

      Cualquiera sea tu estructura organizacional, ten en cuenta que la gestión por procesos te aportará una mirada más dinámica y relacional de todos los procesos, que es más difícil sostener desde la estructura vertical tradicional de la gestión por funciones.

       

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