Industria de la Construcción: claves para mejorar la rentabilidad

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En un proyecto de construcción, los plazos de trabajo y la coordinación de una compleja cadena de recursos (tanto humanos, como técnicos y materiales) pueden impactar enormemente sobre los resultados económicos.

Podría parecer extraño, pero la ejecución de un proyecto de construcción eficiente (especialmente aquellos de gran envergadura) se parece más al ensamblaje de un reloj de precisión de lo que se podría imaginar.

Esencialmente, un proyecto constructivo implica coordinar una multitud de recursos y  variables, de manera tal que 3 elementos se encuentren siempre en el momento apropiado:

  • Recursos humanos para la ejecución de las tareas planeadas.
  • Materiales e insumos.
  • Infraestructura de construcción lista para ejecutar esa tarea.

Parece simple, pero no lo es: si estos elementos no se encuentran a disposición en el momento apropiado y (especialmente) en simultáneo, estamos ante un problema de eficiencia: los plazos de trabajo podrían ser optimizados.

Pensemos entonces en los costos que se derivan de una falla en la coordinación de los procesos internos por ejemplo, entre el Responsable de obra, y el Responsable de compras, cuando en la fecha planeada no se encuentra a disposición un material clave para avanzar con el trabajo.

Gran cantidad de los costos de obra dependen, en forma lineal, del tiempo que toma el proyecto (seguros, maquinaria alquilada, trabajadores sub-contratados, viáticos, vallados, entre muchos otros más).

Cada demora de esta naturaleza incrementa el peor tipo posible de costos: uno que no agrega ningún tipo de valor para nuestro cliente, pero que de cualquier manera estará dentro del precio convenido para la obra.

Esto implica entonces una decisión de gestión nada fácil de tomar: perder rentabilidad (y asumir la ineficiencia como un costo no transferible al precio), o bien perder competitividad relativa frente a los demás jugadores del sector que cuenten con procesos de compra optimizados.

Una alternativa es entonces comprar los materiales con una marcada antelación (o incluso, al mismísimo inicio de la obra), pero esto genera un costo de oportunidad por la inmovilización de estos fondos: ¿cuál es la rentabilidad que podría haberse generado si ese importe estuviese invertido en un activo que agrega valor financiero?

Y nuevamente, ¿por cuenta de quién deberá correr esa ineficiencia, por parte del cliente del proyecto o de la empresa constructora?

A estos escenarios se le agregan otras complejidades que pueden entorpecer el curso normal de la obra, aún si todos estos factores están debidamente cubiertos: nos referimos a los permisos y autorizaciones ante organismos públicos (Municipios, Colegios de arquitectura, Entes Recaudadores y de Seguridad Social, Aseguradoras de Riesgos del Trabajo, entre muchas otras).

 

Director de orquesta

Y como si esta complejidad no fuese suficiente, debemos agregar algunas variables importantes para nuestro análisis:

  • La gestión administrativa suele no estar físicamente en el sitio de obra, por lo que la coordinación cara a cara es reducida sino imposible.
  • Compras debe abastecer y gestionar más de un proyecto en simultáneo, y mantener a todos bajo control.
  • Es infrecuente que las empresas constructoras cuenten con métricas que le permitan entender su nivel de improductividad, detectar proveedores con mayor nivel de incumplimiento, entre otras.

 

Aquí es entonces donde nuestra metáfora sobre el armado de la maquinaria de un reloj toma mayor claridad: existe un sinfín de partes a coordinar, las cuales deben trabajar en armonía para alcanzar un resultado exitoso. Cualquier falla en una parte, por mínima que parezca, afectará el desempeño global de nuestro trabajo.

Contar con procesos sumamente optimizados y visibilidad de avances, lograr una comunicación eficiente entre Obras y Administración, y ser capaces de medir nuestro rendimiento son absolutamente claves para lograr excelentes resultados de trabajo, y de rentabilidad.

Las tecnologías de información, y las herramientas de software pueden ser un aliado importante, pero sólo si los procesos de trabajo interno han sido re-pensados para apalancarse en estas, y no sólo como una incorporación de herramientas novedosas.

 

Diagnóstico y mejora de procesos

 

 

 

 

 

 

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