Lucciano's nació en 2011 en Mar del Plata de la mano de Christian Otero y su familia. El punto de partida no fue una oportunidad de mercado identificada con precisión: fue una pasión por el helado artesanal de calidad en una ciudad donde la demanda se concentraba en los meses de verano y desaparecía en el resto del año.
Ese primer problema —la estacionalidad— fue el que definió la dirección estratégica inicial. La respuesta más frecuente en el sector es operar intensamente en temporada y reducir costos fuera de ella. Lucciano's eligió otra dirección: expandirse geográficamente para que mientras Mar del Plata estuviera en temporada baja, otros mercados estuvieran en temporada alta. Esa lógica —no reducir sino diversificar la base geográfica de ingresos— fue el primer driver de expansión y el que sentó las bases del modelo que vendría después.
La calidad del producto fue el diferencial desde el inicio. En 2019, Lucciano's fue distinguida con el premio al "Mejor Helado Artesanal" de la Ciudad de Buenos Aires. Esa validación externa no fue solo un reconocimiento: fue la señal de que el producto podía competir en mercados más exigentes que el de origen.
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El salto de marca local a cadena nacional y luego internacional no se financió con capital externo ni con deuda: se financió con el modelo de franquicias. La inversión promedio necesaria para abrir una franquicia ronda los US$ 250.000, aunque el monto depende de las dimensiones y características de cada proyecto. A cambio, el franquiciado accede a un sistema que en condiciones normales permite recuperar la inversión en 10 a 16 meses, con un EBITDA de entre el 25% y el 35%.
Esos números no son solo atractivos para el franquiciado, son el argumento comercial que acelera la expansión. Una marca que puede demostrar que su modelo tiene esos márgenes y ese plazo de recuperación no tiene que convencer con promesas: convence con evidencia. El pipeline de franquiciados potenciales se construye solo cuando los números del modelo están validados por locales que ya operan.
El modelo de franquicias también resuelve el problema de escala sin el problema de capital. Lucciano's no necesita financiar la apertura de cada local: el franquiciado lo financia. Lo que Lucciano's aporta es el sistema, la marca, el know-how operativo y el acceso a los productos. Esa combinación —capital del franquiciado, sistema de la marca— es lo que permite pasar de 2 a 123 locales en 15 años sin que el crecimiento dependa de la capacidad financiera de la familia fundadora.
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Ingresamos inicialmente por Florida, con locales en Orlando (dos) y en centros neurálgicos de Miami como Aventura Mall y Brickell (tres), además de expandirnos hacia el norte en el American Dream Mall de Nueva Jersey (una sucursal). Llegamos con la fantasía de que en EE.UU. el modelo iba a funcionar igual que en Argentina o en España. No funcionó igual.
El mercado estadounidense tiene una particularidad que no aparece en ningún análisis de mercado a distancia: los costos regulatorios y edilicios son significativamente más altos que en cualquier otro mercado donde Lucciano's había operado. Los requisitos de habilitación, los estándares de construcción y las condiciones de los contratos de alquiler en los centros comerciales premium de Florida y Nueva Jersey generaron una estructura de costos que comprimió los márgenes de forma significativa respecto a las proyecciones iniciales.
La respuesta de Lucciano's ante ese aprendizaje no fue retirarse del mercado: fue recalibrar la estrategia. La red cuenta con 123 locales operativos: 102 en Argentina y 21 en el exterior. Uno de los principales ejes de la expansión es Estados Unidos, donde Lucciano's ya opera siete locales, tres propios y cuatro bajo el sistema de franquicias. La diferencia entre la fantasía de la entrada y el modelo ajustado que opera hoy es exactamente el tipo de aprendizaje que no puede comprarse; solo puede pagarse con experiencia directa en el mercado.
El ajuste incluyó una revisión completa de qué tipo de locación, qué formato de local y qué modelo de operación —propio versus franquicia— funciona mejor en el contexto regulatorio y de costos estadounidense. Ese conocimiento acumulado es hoy el activo más valioso que Lucciano's tiene para su plan de expansión en ese mercado.
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Ese salto cualitativo hacia las grandes ligas globales se consolidó hace tres años, cuando la familia decidió abrir el capital e incorporar como socia minoritaria, con el 25%, a la filántropa y empresaria suiza Renata Jacobs, una de las principales accionistas y herederas de la dinastía detrás de Barry Callebaut, el gigante suizo del cacao.
La decisión de incorporar a Jacobs no fue solo una decisión financiera, sino una decisión de legitimidad internacional. Una marca que busca expandirse en mercados sofisticados de Europa, Medio Oriente y Norteamérica necesita credenciales que el mercado argentino no puede proveer por sí solo. La conexión con Barry Callebaut —el mayor productor de chocolate del mundo— aportó exactamente esas credenciales.
La entrada de Jacobs implicó someter a la compañía marplatense a auditorías trimestrales de rigor internacional, estructurar comités de control y profesionalizar cada área sin resignar el 95% del control operativo que la familia retiene. Esa espalda financiera y reputacional aceleró los contratos en mercados sofisticados y sentó las bases para el plan de expansión hacia 2027.
El resultado más visible de esa profesionalización fue el acuerdo con Disney. El chocolate Dubái —un producto de innovación que Lucciano's desarrolló y que generó colas en todos sus locales cuando se lanzó— fue el activo que habilitó la negociación con la compañía de entretenimiento más reconocida del mundo. "Lograr la licencia oficial para desarrollar productos con las franquicias representa un gran orgullo y nos brinda la oportunidad de seguir creciendo e innovando", afirmó Christian Otero al anunciar el acuerdo.
Detrás de cada decisión estratégica de Lucciano's hay una filosofía de gestión que Christian Otero aplica con consistencia y que explica por qué el crecimiento no deterioró la rentabilidad.
El primer principio es que la estructura siempre va detrás del crecimiento, nunca adelante. La empresa no contrata ni invierte en capacidad antes de que la demanda la justifique. Ese criterio de austeridad en costos fijos es lo que permite mantener los márgenes en un negocio que opera en múltiples mercados con condiciones de costos muy distintas entre sí.
El segundo principio es la innovación como diferencial competitivo no negociable. Desde el helado de pistacho que llamó la atención de Renata Jacobs hasta el chocolate Dubái que abrió la puerta a Disney, cada hito de crecimiento de Lucciano's estuvo precedido por un producto que el mercado no tenía y que el equipo de desarrollo creó antes de que nadie lo pidiera.
El tercero es la diversificación geográfica como respuesta a la volatilidad. El plan de crecimiento apunta a invertir la proporción actual mediante nuevas aperturas, el desarrollo de mercados estratégicos y una mayor presencia en Estados Unidos, Europa, Medio Oriente y el norte de África. El objetivo declarado es que el 75% de la facturación provenga del exterior en los próximos cinco años. Esa meta no es solo de crecimiento: es de descorrelación del riesgo argentino.
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Lucciano's no vende franquicias porque necesita el canon de entrada: las vende porque el modelo tiene márgenes que el franquiciado puede verificar en locales que ya operan. Esa transparencia es lo que genera un pipeline de franquiciados potenciales sin necesidad de una campaña de ventas agresiva. Para cualquier empresa que evalúa el modelo de franquicias como palanca de expansión, la pregunta no es si el modelo es atractivo para la marca: es si es genuinamente rentable para quien va a operar el local.
La entrada a Estados Unidos con la expectativa de que el modelo funcionaría igual que en Argentina y España fue el error más costoso y el más valioso de la historia de Lucciano's. El aprendizaje no fue retirarse; fue ajustar la estrategia con datos reales de operación en el mercado. Para empresas que evalúan expansión internacional, la lección es que el análisis de mercado a distancia no puede reemplazar la experiencia directa de operar, y que el primer local en un mercado nuevo es una inversión en conocimiento, no solo en presencia.
La incorporación de Renata Jacobs con el 25% del capital transformó la estructura de gobierno de Lucciano's sin cambiar quien toma las decisiones operativas. La familia retiene el 95% del control operativo. Lo que Jacobs aportó —auditorías de rigor internacional, credenciales ante inversores y socios globales, conexión con el ecosistema Barry Callebaut— es exactamente lo que la familia no podía construir sola en el tiempo que el plan de expansión requería. Para empresas familiares que evalúan abrir el capital, el criterio no es cuánto porcentaje entregar: es qué capacidad específica debe aportar el socio que la familia no puede desarrollar internamente.
El caso Lucciano's no es una historia de helado: es una historia de decisiones estratégicas tomadas en el momento correcto con el criterio correcto. La resolución de la estacionalidad mediante expansión geográfica. El modelo de franquicias como motor de escala sin dilución de capital. El aprendizaje del mercado estadounidense como recalibración de toda la estrategia global. La apertura del capital como palanca de profesionalización sin pérdida de control. Y la filosofía de gestión que sostiene todo: estructura detrás del crecimiento, austeridad en costos fijos e innovación como diferencial que ningún competidor puede replicar con el mismo producto porque no tiene la misma historia detrás.
El objetivo declarado de convertirse en la mayor cadena de helado artesanal del mundo no parece una aspiración desproporcionada cuando se analiza la trayectoria. Lo que Lucciano's construyó en 15 años no es solo una red de 123 locales: es un sistema que sabe cómo crecer, con qué socios, en qué mercados y con qué producto.
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