"Tu informe de crédito ha cambiado."
Esa es la línea de asunto de un correo electrónico que recibes de un servicio de monitoreo de crédito popular.
Esperando elogios por reducir agresivamente tu deuda, te sorprendes cuando lo abres. El correo electrónico dice:
"Hola cliente,
Parece que hay un cambio en tu informe de crédito TransUnion.
Te retrasaste en los pagos de una de tus cuentas.
¿Reconoces esta nueva información?"
Entonces verificas el informe de crédito con TransUnion donde se confirma tu sospecha. No hay pagos perdidos. Respondes al correo electrónico solicitando una explicación. Cuando el soporte responde, solicitan información para verificar tu identidad: nombre completo, número de seguro social, fecha de nacimiento.
Dos días después, recibes un correo electrónico generado de manera automática. Aparentemente, tu solicitud fue resuelta, pero no, es solo un correo más automatizado donde no te explican nada.
Molesto, respondes de nuevo, esta vez para exigir una respuesta. En lugar de proporcionarte una, el representante sigue evadiéndote. Te envía una larga respuesta enlatada que detalla cómo se calculan los puntajes de crédito y no dice nada de los correos electrónicos de notificación defectuosos de la compañía. Por lo tanto, tu decides eliminar su cuenta.
Estos escenarios suceden a menudo. Y no es porque los representantes de soporte disfruten de conversaciones improductivas. Es porque el servicio al cliente y el producto solo se involucran cuando deben hacerlo.
El soporte y el producto tienen mucho en común. Ambos equipos trabajan para crear experiencias de usuario positivas y ambos conocen mejor el producto que la mayoría de tu organización.
Tampoco son extraños. Según Tony Ulwick, pionero de la teoría del trabajo por hacer , los clientes "contratan" productos y servicios para realizar trabajos específicos.
Cuando esos trabajos no se entregan como se esperaba, el servicio al cliente sirve como una red de seguridad, una forma para que las empresas cierren la brecha entre lo que los clientes necesitan y lo que realmente obtienen. En la práctica, esto a menudo incluye:
Pero a pesar de el inevitable contacto, y la proximidad al producto, la mayoría de los equipos de servicio al cliente y productos no comparten sus conocimientos para mejorar de manera proactiva la experiencia del cliente.
Pero, su relación es de necesidad inminente con ambos equipos preparados para reaccionar. El soporte reacciona a los problemas del producto canalizándolos al equipo del producto. El producto reacciona a las solicitudes de soporte planteando problemas y, en muchos casos, encargando a un desarrollador que encuentre una solución.
Esta dinámica puede mantener a las empresas con una base de clientes modesta, pero a medida que un negocio crece, una relación puramente reactiva puede convertirse en un problema. En casos extremos, como cuando el producto de una empresa falla constantemente en "hacer su trabajo", ambos equipos crecen para resentirse entre sí por perjudicar su productividad respectiva:
En medio de estas tensiones, los clientes sufren, los productos se estancan y los miembros de cada equipo aprecian mucho menos su trabajo (y el uno al otro).
Lo peor de todo, la brecha entre lo que los clientes quieren y lo que una organización puede ofrecer se amplía, allanando el camino para que los competidores con soluciones similares, y una mejor alineación entre los equipos, ganen cuota de mercado.
Estas son las buenas noticias: cuando unen fuerzas para navegar por los problemas de los clientes antes de que sucedan, el producto puede desarrollarse mejor, el soporte puede servir mejor y tu organización puede ganar una reputación por estar centrada en el cliente, lo último en ventaja competitiva.
Así es cómo:
Los errores son más que una parte inevitable de hacer negocios. Son una fuente considerable de tensión entre el servicio al cliente y el producto.
Como la gente en la primera línea, el soporte quiere que los errores se corrijan tan rápido como los clientes, pero las presiones en el trabajo a menudo se interponen en el camino. Desde la gestión de los tiempos de primera respuesta hasta la obtención de la información necesaria para presentar un informe, los representantes de soporte permanecen extendidos en múltiples pestañas y sistemas.
Los equipos de productos no se preocupan por esto cuando reciben informes de errores alucinantes. Se preocupan por obtener la información necesaria para replicar el problema. Cuando el soporte técnico no puede entregarlo, retrasan el problema, generalmente a un agente abrumado que esperaba que fuera lo suficientemente claro la primera vez.
Si los pasos para reproducir son demasiado vagos, o si hay dos problemas separados agrupados en un solo ticket, demasiados representantes de soporte pierden tiempo escribiendo informes de errores que el equipo del producto odia leer.
Aquí hay dos formas de resolverlo:
1 - Vuelve a configurar tu herramienta de informe de errores: Para producir informes de errores, el equipo del producto puede actuar rápidamente, los equipos de soporte necesitan un proceso continuo. Cada entrada debe ser programática, como los menús desplegables de autocompletar, para que los representantes no pierdan el tiempo pensando en qué ingresar.
La entrada manual de datos solo debe ocurrir en un campo: pasos para reproducir. Para mayor claridad, indica a los representantes que concluyan cada informe con un resultado esperado y un resultado real.
Considera invertir en algo más robusto si tu herramienta actual no puede conectarse con otros sistemas o permitir la flexibilidad para crear informes sobre productos o características.
2 - Repensar los recursos de desarrollo de productos: Los equipos de productos deben equilibrar la gestión de errores y códigos con el desarrollo de nuevos productos, lo cual no es tarea fácil.
Algunos ingenieros ven la depuración como una experiencia valiosa que les ayuda a convertirse en mejores desarrolladores. Otros ven el proceso como una tarea que lleva mucho tiempo y que se deja a los empleados junior. Luego están las personas que solo disfrutan de la emoción de descifrar algo misterioso.
Es probable que tu organización tenga los tres en el equipo de producto. Dependiendo de su cartera de pedidos, tienen algunas opciones:
Los productos se rompen inevitablemente en formas grandes y pequeñas. Para reducir el tiempo de inactividad de los clientes, todas las empresas deben esforzarse por resolver estos problemas lo más rápido posible. Para hacerlo, primero deben reducir la fricción de los empleados.
Las solicitudes de funciones también pueden fomentar la tensión entre el soporte y el producto.
Sin visibilidad de los objetivos generales, los representantes de servicio al cliente pueden defender fácilmente las ideas sobre las funciones que creen tendrán un gran impacto, incluso cuando el producto lo sepa mejor.
Incluso pueden enmarcar sus ideas como soluciones rápidas totalmente realizadas que el producto puede abordar "fácilmente" sin darse cuenta de otras dependencias.
Para los equipos de productos, esta falta de conciencia genera escepticismo en torno a las solicitudes de funciones basadas en soporte. Si no se controlan, comienzan a ver los comentarios de apoyo como anecdóticos o demasiado impulsados por la emoción, y como resultado pueden volverse despectivos.
Para eliminar estas percepciones, el servicio al cliente y el producto deben alinearse en torno a lo que hace una solicitud de función irresistible.
Aquí hay dos puntos de partida:
1- Datos: Para que tus solicitudes se tomen en serio, el servicio al cliente debe validar las recomendaciones de productos con la mayor cantidad de datos posible. Hay algunas formas de abordar esto:
Cualquiera de estas opciones puede ayudar a tu equipo de soporte a identificar qué productos o características crean la mayor fricción para los clientes. Adjuntar estos puntos de datos a las solicitudes de características ayudará al equipo del producto a comprender el caso de negocios detrás de ellos.
2- Contexto que describes, no prescribe: El desarrollo de productos no se trata solo de agregar cosas nuevas. Se trata de identificar el problema de un cliente e idear soluciones elegantes y holísticas.
Es por eso que los equipos de productos son más receptivos a las solicitudes de características que describen el problema asociado con una solicitud . No necesitan representantes de soporte para prescribir una solución.
Aquí está la diferencia:
| Descriptivo | Preceptivo |
| Como usuario, debería poder volver a la aplicación desde el tablero para que ... | Pon el botón 'Volver a la aplicación' en el tablero |
Cuando el soporte define el problema en lugar de ordenar una solución específica del producto, indica que entienden que hay más que considerar que la necesidad inmediata.
Si bien los equipos de soporte nunca deben dictar las acciones del producto, pueden y deben usar el contexto descriptivo para crear recomendaciones que idealmente reduzcan el volumen de ciertos tipos de tickets.
La forma en que el servicio al cliente conserva los comentarios es tan importante como los comentarios en sí.
Para equipos pequeños, esto generalmente comienza en hojas de cálculo, pero si tu equipo admite varios clientes empresariales de alto perfil o una base global de clientes, estos métodos improvisados pueden volverse desordenados rápidamente.
No importa cuán duro se esfuerce tu equipo para hacer que lo abarquen todo, será imposible que el producto, o el soporte técnico, capte la imagen completa sin alternar entre varios sistemas.
Esto puede no parecer el fin del mundo, pero no es escalable ni eficiente. En tu análisis de cómo las organizaciones innovadoras y de alto rendimiento avanzan, Slack descubrió que comparten tres rasgos en común. Empleados en estas empresas:
Para el servicio al cliente y los equipos de productos de una organización, esto significa invertir en software especialmente diseñado que no solo captura los comentarios del producto, sino que también puedes cuantificarlo y conectarte significativamente con los sistemas que estos equipos ya utilizan.
Los mejores representantes de soporte conocen el producto y el equipo de este. En algunos casos, incluso pueden saberlo mejor. Lo que no saben es lo que les perjudica: el panorama general y todas sus complejidades necesarias.
Las reuniones regulares pueden resolver esto. Además de construir una buena relación, permiten que el servicio al cliente y los equipos de productos de una empresa generen confianza a través de la transparencia.
Aquí hay algunas formas de aprovechar el soporte y las reuniones del equipo de producto:
1- Capacitar a los nuevos agentes sobre las características y la funcionalidad: Si bien tu equipo ciertamente puede capacitar a los representantes sobre cómo realizar ciertas acciones, el producto puede proporcionar un contexto más amplio sobre el origen, la evolución hasta la fecha, las vulnerabilidades y las deficiencias de un producto, contexto muy valioso que los representantes nuevos y existentes pueden usar para personalizar sus interacciones y hablar con autoridad.
Cuando los representantes de soporte atienden una amplia variedad de casos de uso, están en mejores condiciones para preparar a los clientes para el éxito.
2- Proporcionar claridad sobre las complejidades del producto. Algunas características del producto pueden ser inherentemente complejas, pero los clientes esperan que los representantes de soporte sean expertos independientemente. Cuando no lo están, sus clientes reaccionarán de una de dos maneras:
También es probable que dejen la interacción confundida y molesta por dedicar tiempo a una conversación improductiva, especialmente si el soporte proporciona información inexacta.
Al convertir en prioridad convertir a los representantes de soporte en expertos en productos de buena fe, las organizaciones pueden garantizar un servicio significativo y de calidad.
3 - Adelantarse a la documentación de soporte: A medida que un producto evoluciona, el soporte debe hacer más que aprender nuevas características y funcionalidades. También están enganchados para crear y actualizar preguntas frecuentes, macros de correo electrónico y cualquier otro mensaje que utilicen para educar e informar a los clientes.
Reunirse regularmente con el equipo para discutir la hoja de ruta del producto y las próximas actualizaciones permite al servicio al cliente obtener la información necesarias para obtener una ventaja sobre el contenido de soporte.
4- Producto escolar sobre adopción y tendencias: Los equipos de productos pueden tener sus propios medios para identificar el compromiso del usuario, pero el soporte de retroalimentación cualitativa puede proporcionarles un impacto mayor que los números solos.
Los representantes de servicio al cliente pueden compartir datos sobre qué productos generan más preguntas o confusión, qué tipo de preguntas hacen los clientes y qué comentarios han ofrecido.
Dada la oportunidad, el producto puede hacer preguntas sobre los comentarios y evaluar cómo priorizar las solicitudes de características con respecto a su hoja de ruta.
Los consumidores tienen amplias opciones. Si necesitas un aventón, puedes tomar un taxi en la calle, pero también puede usar Uber o Lyft para organizar previamente una recolección. ¿Necesitas una mesa de ayuda? Hay Zendesk, Freshdesk, HelpScout y HappyFox, por nombrar algunos.
Con tantas empresas que apuestan por soluciones similares, la verdadera diferenciación de productos es cosa de unicornios . Para la mayoría de las empresas, aumentar su enfoque en el servicio al cliente es una ventaja competitiva suficiente.
Pero cuando las organizaciones promueven iniciativas de experiencia del cliente, a menudo pasan por alto la relación entre el diseño del producto y el servicio al cliente. Peor aún, rara vez implican apoyo en el proceso de diseño.
Según varios estudios , estas empresas se pierden a lo grande.
Las empresas más innovadoras reconocen la relación entre el "costo de propiedad" de un cliente y la "capacidad de servicio" de un producto.
| Bajo costo de propiedad para los clientes. | Alta capacidad de servicio para empresas |
| El producto es intuitivo y fácil de usar. | Menos tickets de soporte y menos agarre de la mano |
| El producto satisface necesidades obvias y satisface necesidades que tal vez no hayan previsto. | Es más probable que los clientes compartan elogios y comentarios “agradables de tener” que inspire e informe la toma de decisiones del equipo del producto |
Las organizaciones que no consideran que el servicio al cliente es crucial para el proceso de diseño del producto generalmente enfrentan circunstancias muy diferentes:
| Alto costo de propiedad para los clientes. | Baja capacidad de servicio para empresas |
| Producto "demasiado duro" o confuso de usar. | Soporte de luchas para ayudar a los clientes a alcanzar sus objetivos. |
| Con demasiada frecuencia, el producto no puede "hacer su trabajo". | El producto lucha por crear o mantener las soluciones que los clientes necesitan. |
Cuando el producto hace uso de los conocimientos del equipo de soporte antes de crear o definir un nuevo producto, pueden diseñar para necesidades reales en lugar de las percibidas.
Los productos diseñados conscientemente para facilitar su uso a menudo se destacan como una opción obvia en un mar de opciones. Al igual que el iPhone original, incluso pueden ayudar a redefinir lo que los clientes esperan de un producto.
El objetivo del servicio al cliente y la alineación del producto no es solo construir un mejor producto, sino también construir una mejor relación entre los equipos. Para llegar allí, ambos equipos deben hacer el trabajo.
Para ayudar a nivel organizacional puedes: